zaterdag 28 april 2012

In mei verwacht


De rivier stroomt. Als bijna vanzelf komt de inspiratie. Volg de rivier en vaar mee met de stroom. Het water beweegt zich soepel en vrij. De 3DMens ook. Mooie 3DMens gedachte.....
 
You're my river, running high, run deep, run wild. (zie onder de clip)
 
Geïnspireerd door de lezers en actualiteiten zullen de eerder ingezette reeksen over Theory U, Energielekkages en de Weg naar Intimiteit hun vervolg krijgen. Daarnaast krijgen een aantal onderwerpen die de 3DMens aangaan extra aandacht.

Sluit jij aan bij één van de onderstaande vragen, blijf dan vooral volgen.

Hoe werken emoties op je werk?
Wat zeggen de ogen als iemand spreekt?
Een orgenogram....hoe maak je die?
Wat moet je met de schaduw van je team?
Wil je meer 3Drama hebben of wil je meer leren?
Hoe werken macht en onmacht op je werk?
Toeval bestaat niet, of wel?
Meer in het Hier en Nu zijn en reageren, hoe doe je dat?
3DManagers opgelet, hoe om te gaan met weerstand?
De killers in een team, wie zijn dat?
Heb je roddelaars in je omgeving? Tips voor effectief aanpakken.

Zelf nog een idee? Laat me weten op 3dmens@gmail.com.
 
 
 
 

vrijdag 27 april 2012

Terugblik vier maanden bloggen

In mijn terugblik over de eerste vier maanden van het 3DMens blog publiceer ik hierbij een lijst met de vijf minst en meest gelezen artikelen (staan niet op volgorde). Zo kun je zelf zien wat meer en minder aandacht krijgt van de lezers. Zelf ideeën voor mei? Stuur ze in via 3dmens@gmail.com. Morgen krijg je in elk geval een preview voor wat al staat te wachten voor mei......

Minst gelezen:
1. Artikel over hoe om te gaan met Projecties:
http://3dmens.blogspot.com/2012/03/inpluggen-en-uitpluggen.html

2. Artikel over het Verschil tussen een Doorsnee Mens en een Waakzame Krijger.
http://3dmens.blogspot.com/2012/01/kubieke-centimeter-kans-synchroniciteit.html

3. Artikel over Ubuntu....leef jij de Ubuntu spirit?
http://3dmens.blogspot.com/2012/02/ubuntu-in-lijn-met-3dmens.html

4. Artikel over Visie hebben met inspiratie van Martin Jol.
http://3dmens.blogspot.com/2012/04/stenen-stapelen.html

5. Artikel over wat en hoe je Meer uit het heden kan halen.
http://3dmens.blogspot.com/2012/03/verborgen-heden.html


Meest gelezen:
1. Artikel over Energielekkages in teams. Gaat over de Abilene Paradox, lees http://3dmens.blogspot.com/2012/04/teams-met-energielekkage-deel-1.html

2. Artikel over Roddelen. Heb jij ook roddelaars in je omgeving? Laat ze dit lezen.
http://3dmens.blogspot.com/2012/03/3d-beeldvorming-bij-roddel.html

3. Artikel over Energielekkages in teams. Conformiteitsdenken. Doe jij mee, wanneer je eigenlijk niet wil?
http://3dmens.blogspot.com/2012/04/teams-met-energielekkage-deel-2.html

4. Artikel over de geboorte van de 3DMens. Mijn eerste pennestreken op dit blog, het begin van mijn zoektocht, nu kruipt het 3DMensje al beetje....
http://3dmens.blogspot.com/2012/01/geboorte-van-3dmens.html

5. Artikel over Eigenschap of Eigenaarschap. Zijn eigenschappen veranderbaar?
http://3dmens.blogspot.com/2012/01/eigenschap-of-eigenaarschap.html


Minst gelezen:

donderdag 26 april 2012

Teams met energielekkage, deel 3

In het begin van deze eeuw werkte ik als soort grasmaaier in de europese markt voor interactieve fitness (Fitlinxx). Met een team werkte ik vanuit Groot Brittanie om het vaste land van Europa klaar te maken voor een nieuwe technologische sprong in de branche voor gezondheidsbevordering. We voelden ons oppermachtig. We hadden een goed ontwikkeld dienstenpakket en software om leden in health & fitness centra te binden en te boeien. De (mogelijke) opdrachtgevers in vooral Nederland, Belgie, Duitsland en de Alpenlanden gingen niet snel overstag, maar als ze overstag gingen, dan waren dat gelijk klappers. We geloofden in het succes en dat versterkte de teamgeest. We werden telkens bevestigd dat onze inzet de moeite waard was (als je een beetje verstand hebt van marketing dan weet je hoe moeilijk de 'innovators' fase kan zijn in een levenscyclus en hoe belangrijk de 'first followers' daarbij zijn).

Maar toen gebeurde er iets...(en dat hoort bij de ontwikkeling van een product of dienst die interesse krijgt van de markt). We kregen concurrentie.....Dat is een teken dat je het goed doet, maar wat gebeurde er in onze hoofden?

Juist...er was een vijand! We voelden ons aangetast in ons uniek zijn. We waren tevreden en mopperden niet, maar nu was het toch iets van conflict! De winning mood verdween langzaam achter eerder genoemde Alpenlanden. We hadden 'first followers, maar nu ook first enemies'. Nu kan je met die 't conflict twee kanten op: kiezen voor investeren, innovatie en voorsprong of schieten in de onmacht/onrecht en vooral in Vijanddenken? Ofwel energielekkage nummer 3.

Vijanddenken zit vooral in het hoofd van het (verongelijkte) team. Een te sterk naar binnen gericht team of afdeling loopt altijd een risico, want kan daarmee een ineffectief wij-jullie denken in gang zetten. Het 'in group' (wij) denken is immers gegroeid op basis van de aan zichzelf toegekende successen en de deels onbewuste hechting. De 'out group' (jullie, zij, anderen) zijn bij eigen succeservaringen altijd 'minder', ofwel superieuriteits gevoelens voor zichzelf ten koste van de ander. Doen de anderen het beter, dan wordt vooral naar die anderen gekeken. Maar wat gebeurt er niet?
De effecten die het heeft in het eigen team en onderliggende spanningen worden genegeerd en de oorzaak vooral buiten zichzelf gelegd. Hoe herkenbaar voor individuen en dus ook logisch in teams?

De energielekkage ontstaat als die spanningen in het team worden toebedekt en alle energie naar buiten gaat. Waar de collectieve gedachte is dat het erover praten de groepscohesie minder maakt, maakt dat het juist tot een lekkage. Vijanddenken krijgt vorm bij alles wat er (vooral negatief) geprojecteerd wordt. Volgens de attributie theorie zijn we geneigd om oorzaken buiten onszelf te zoeken als het om falen gaat en bij successen hebben we het zelf gedaan. Gaat het team in de slachtofferrol, dan zal het vijanddenken verder groeien. Dit kost energie (lees ook geld, vitaliteit, vermogen voor openheid, etc.).
Van wezenlijk belang is het vertrouwen in het eigen team te herstellen en juist stil te staan bij de onderliggende spanningen. Het vijanddenken wordt gestopt als het team zelf weer verantwoordelijkheid gaat nemen. Noem het gerust 'vrienddenken'. De vitaliteit neemt weer toe, zodra de lucht geklaard is! De focus dus eerst op de eigen balans. Dit vergt van de leider het vermogen om dit wat spannend is bespreekbaar te maken en vooral openheid en ruimte geven aan het team. Besef hebben van eigen plek, energie en kwaliteiten helpt te vitaliseren. De vijandbeelden geven informatie over wat je eigen team mogelijk nog niet heeft gezien/geleerd. Accepteren en dan nieuwe focus.

PS.
Hoe het afliep met ons team bij Fitlinxx? We kozen voor de competitie! Leerden van onze concurrentie, maakten onszelf kwetsbaar, ontdekten hoe we het zelf beter konden doen, bleven vooral investeren in de aandacht voor de klanten. En toen....vlogen er twee vliegtuigen in het WTC in New York, de internet bubble klapte uit elkaar, investeerders trokken zich terug en de moederorganisatie consolideerde in de anglo-amerikaanse hoek....Ik? Ik kon weg, samen met de andere grasmaaiers. Een ervaring rijker!

dinsdag 24 april 2012

Het begint wanneer het de goede tijd is...

Veranderprocessen en leerprocessen zijn afdoende onderzocht. Maar wat is de oorsprong van een theorie of een interventiemethode? Nu aandacht voor Open Space.

De inspirator van Open Space, Harrison Owen, schrijft in zijn boek The Story of Open Space Technologie hoe hij destijds voor het eerst in aanraking kwam met letterlijk open space.
Hij werkte als fotograaf/journalist en deed in het dorpje Balamah ergens in Liberia onderzoek naar raadsels en rituelen, mystiek en symboliek. Een van de hoogtepunten waar hij meer over wilde leren was het inwijdingsritueel van jonge mannen en vrouwen. Deze rite vond maar één keer in de zeven jaren plaats en hij was geïnteresseerd in hoe deze jonge mensen door dit ritueel volwassen werden met nieuwe rollen en verantwoordelijkheden etc. Dit belangrijke ritueel kon wel vier dagen duren, maar toen hij er aankwam leek niets erop dat dit plaats zou vinden. Er was geen datum, geen tijd, geen enkel houvast. Hij wilde het vastleggen en niets missen, dus vroeg hij vanuit zijn westerse paradigma van tijd en planning aan het stamhoofd Blamah "wanneer is het inwijdingsritueel, zodat ik het kan vastleggen?" Maar hij kreeg terug: "het begint wanneer het de goede tijd is". Maar hoe weet iemand dan wanneer het zover is? Er zat niets anders op dan het westerse paradigma los te laten en te wachten in het dorpje.
Op een dag hoorde hij in het dal een trommelgeroffel en dit werd verderop beantwoord met eveneens trommelgeroffel. Er ontstond een dialoog met geroffel en steeds meer trommels werden gebruikt, telkens ontstonden nieuwe ritmes en drongen de klanken verder door in alles wat de mensen deden. Er sloten mensen aan met dans en zang. En toen zag Harrison het gebeuren, iedereen verzamelde zich op het centrale ronde plein in het midden van het dorp. En zo ontstond een ritueel dat zich langzaam ontwikkelde tot een hoogtepunt. Niets was vastgelegd, geen draaiboek met tijdlijnen, geen afspraken, geen regie of aansturen. Alles ontstond als vanzelf.  Als iemand moe werd van het dansen of trommelen, dan trok diegene zich terug en namen anderen het over. Zo ontstond weer een nieuw ritme etc. Hij beschrijft dat wat hij zag met de metafoor van een ademhaling. Het centrale plein vulde zich met mensen en dan was er veel leven en andere momenten trokken mensen zich terug om te herstellen en waren er minder mensen. Zeker 500 mensen werkten zo vier dagen lang met elkaar in een ritmisch en organisch geheel. Het stamhoofd had gelijk: alles begon toen het de goede tijd ervoor was. Er werd gefeest, gehandeld, uitgewisseld etc. De open space vertegenwoordigde de plek waar op een natuurlijke manier interactie plaatsvond.

Zo kwam het dat Owen zijn Open Space idee ontwikkelde. Vier elementen zijn nodig: een centrale plek (liefst rond), een bulletin board waar mensen kunnen kiezen welk onderwerp op dat moment boeit of zelf initiatief neemt voor een onderwerp, een ademritme waarbij mensen vrij zijn om in en uit te gaan en een marktplaats waar mensen sowieso vrij zijn om met elkaar uit te wisselen of te handelen.

3DMens? Begrijp je nu waarom de meeste mensen de pauzes tijdens congressen en seminars vaak het meest boeien...Kijk vandaag is naar je eigen pauze in 3D.

maandag 23 april 2012

Emotionele Incontinentie

Nee deze heb ik niet zelf bedacht! Incontinentie is het niet of nauwelijks kunnen ophouden van urine en/of ontlasting. Bij Emotionele Incontinentie gaat het om overmatige emotionele ontlasting (OEO, die heb ik wel bedacht...). Wat ik ermee bedoel?
Misschien herken je het wel. Tijdens een vergadering ontstaat er wat discussie over een onderwerp waarbij iedereen erg betrokken is. Maar op een gegeven moment merk je dat het doorslaat (valkuil...) en dat emoties de overhand krijgen. Iemand slaat zelfs flink door. Boosheid met rode vlekken in nek en aangezicht, stemverheffing, wild gedraai en vooral veel verwijt. Out of control zeg maar gerust, een OEO.
Op dat moment slaat iemand niet door vanwege de situatie in het hier en nu, maar om 'iets' dat al langer speelt. Op het moment dat de emotie de overhand krijgt en de persoon in kwestie zelf niet in staat is zich te corrigeren spreken we van emotionele incontinentie. Het is een vorm van onaangepast gedrag en is feitelijk versterkt door een achterliggend thema, dan waar het op dat moment om gaat (overigens kan emotionele incontinentie zich ook manifesteren met onaangepast lachen..."nou nou zo leuk was het ook weer niet"-gedachte).


Ok, maar het gebeurt. Wat doe je dan? Remmen en stilstaan, kies voor rust en ruimte in het moment en laat je niet verleiden 'mee te gaan'. Hou gepaste afstand, want die emotie is niet van jou. Wacht af wat er gebeurt. Afhankelijk van de mate van Volwassenheid (hoofdletter V is hier bewust gekozen) zal iemand weer terugkomen in het contact met de anderen. Je kan dat zien aan het oogcontact. Zodra iemand oogcontact maakt begint de verbinding weer. Je mag altijd vragen wat de ander op dat moment nodig heeft. De belangrijkste behoefte achter deze emotionele ontlasting.....ontlading zo je wenst is feitelijk aandacht en een vorm van erkenning van de persoon met de emotie. Daarna kan het meestal weer in perspectief worden gezien en gaan de hormoonspiegels weer terug naar de eerdere nivo's. Besef dat dat even kan duren. Achter boosheid zit vaak verdriet, dus geef ook die emotie de ruimte.


Daarna? Lastig, want dat hangt helemaal af van de Volwassenheid van de leden van de groep en de leider. Denk eerst 's rustig na over wat je zelf het liefste zou willen als het jou overkomt. Wat zou jij nodig hebben, waar zou jij om vragen? Misschien zit daar wel het antwoord in over de vraag Wat daarna? Als de groep hier Volwassen mee om kan gaan, dan leert iedereen ervan en kunnen bv op basis van de behoeften betere afspraken worden gemaakt.


Belangrijkste boodschap bij emotionele incontinentie is dat degene die dit overkomt nog iets heeft te leren. Als 3DManager is het goed om aan te geven dat er ruimte is om 't verder samen te onderzoeken en vanuit verbinding en vertrouwen er nog 's op terug te komen.
Er komen in mijn blogberichten in mei meer artikelen over de achtergronden en mechanismen bij emoties in teams (oa. pathologie) en vooral hoe er als 3DMens praktisch mee om te gaan.


Hou je haaks! En wat is het een lekker gevoel als je nodig moet en er dan een toilet in de buurt is.
(plaatje is van plaatjeszolder.nl)

donderdag 19 april 2012

Teams met energielekkage, deel 2

Stel je voor dat je samen met een aantal anderen meedoet aan een 'vision test'. Je krijgt een kaartje met een lijn erop. Daarna krijg je nog een kaartje met drie lijnen (zoals hiernaast). Alle deelnemers wordt gevraagd welke lijn (A, B of C) precies even lang is als de lijn op het eerste kaartje. Jij bent als laatste of één na laatste aan de beurt. De eerste mensen in de groep geven in jouw ogen het juiste antwoord, maar daarna geven de deelnemers steeds een verkeerd antwoord. Totaal zijn er 18 deelnemers en nu is het jouw beurt. Zeker 12 deelnemers gaven een verkeerd antwoord. De vraag is nu wat jij gaat antwoorden....
In dit beroemde experiment (wel ietwat stoffig, dat weet ik) van Solomon Asch (ofwel de Conformity Experiments) werd feitelijk onderzoek gedaan naar het hoe en wat in gedrag van mensen in groepen. In een controle groep waarbij geen sprake was van enige druk gaf slechts 1 op de 35 een fout antwoord. Bij het experiment als hierboven gingen er drie op de vier de mist in....Voor de duidelijkheid: de anderen in de groep weten van het experiment en geven dus bewust een fout antwoord, alleen jij weet niet dat ze 'meewerken'....Trouwens het juiste antwoord is natuurlijk B.

Welke energielekkage is dit? Juist Groepsdruk. Of ook goed conformiteitsdenken.

In groepen is altijd sprake van onderlinge binding. Ook wel cohesie genaamd. Die cohesie bestaat uit de twee vormen. Enerzijds de mate van uniformiteit en anderszijds de mate van conformiteit. Uniformiteit gaat over hoe mensen (onbewust en bewust) afspraken maken over uiterlijk, houding, gedrag en vele normen in die groep. Conformiteit is dat mensen geneigd zijn zich aan te passen aan anderen, ook als ze het ergens niet mee eens zijn. Kopieer gedrag. Ken je dat? Als er ergens een onderwerp is waar in de psychologie of sociologie onderzoek naar is gedaan, dan is dat wel conformiteit. Immers is dat de basis voor leiderschap en volgerschap. Daarom ook dat mensen zich herkennen in de lekkages die kunnen optreden (zie ook de Abilene Paradox). Deze lekkages hebben altijd iets te maken met de schaduw van het systeem.
Veel vitaliteit in groepen (lees ook systemen) gaat verloren aan de groepsdruk. Ik heb het over de negatieve kanten, want onder groepsdruk kunnen mensen ook fantastisch presteren. Groepsdruk is een soort impliciete norm, vaak heel subtiel waartoe mensen zich gaan verhouden. Veel mechanismen zijn onbewust, totdat je er zelf in vastloopt, dan wordt het bewust en vraag je je af, onder welke druk sta ik eigenlijk? Er speelt altijd de machtsfactor mee (daarover komen nog  artikelen). (Team) coachvragen gaan vaak daarover!

In groepen passen we ons dus onbewust graag aan, omdat we niet buiten de boot willen vallen. Onderliggend is uiteraard het 'overlevingsgedrag'. Aanpassen dus (lees ook het verhaal van de apen en de banaan in script in teams), anders volgt de afwijzing en zelfs uitsluiting! Het voortbestaan van de groep loopt namelijk gevaar. Echter de 'uitzondering' is wel degene die beweging geeft!
Neem bv de negatieve beeldvorming (bv roddels) die door iemand wordt gecreëerd over iemand anders uit je team. Onderliggend zit iets van jaloersheid, egoïsme, onzekerheid, hebzucht of superieuriteits gevoelens van de veroorzaker, maar het lukt diegene wel om vervormd beeld te schetsen. Steeds meer collega's gaan de beeldvorming 'geloven' en kloppend maken (anders lopen ze ook een risico). Zelfs je manager gaat erin mee. Durf jij hier dan tegenin te gaan? Of ga jij ook erin mee? Ook al weet je dat de beeld(ver)vorming onjuist is?

Wat moet je hiermee? Bij negatieve groepsdruk of conformiteitsdenken haalt dat de creativiteit weg. En aangezien de 3DMens gedachte onder andere stoelt op het creatieve vermogen van mensen sta ik erbij stil. Het ondermijnt maar al te vaak het potentieel en de vitaliteit van mensen in teams. Verschil maken kan juist tot oplossingen leiden die anders niet mogelijk waren. Opkomen voor je (eigenwijze) gedachten kan ook beweging geven! De gedachte die je het eerst had bij het bovenstaande experiment was echt wel de juiste! Je had de juiste lengte goed ingeschat..."B" is inderdaad fout, twijfelde je toen je "B" las? De goede lengte is....

Heb je zelf voorbeelden van groepsdruk (conformiteitsdenken) waarbij je zwichtte onder de druk van een meerderheid, maar je eigenlijk daarin NIET mee wilde gaan? Laat me weten op 3dmens@gmail.com.
Mogelijk dat ik dat gebruik voor mijn organisatiecoach onderzoek over dit onderwerp.

Laat ik positief eindigen: hoe beweging voortkomt uit leiderschap (eigenaarschap) en vooral de 'first followers', check this:


En nu aan de slag om zelf eens verschil te mogen maken! Niet lekken, maar lokken. De grootste leiders durfden immers een verschil te maken.

Lees ook artikel 'Ben jij al een neushoorn?'
De volgende lekkage in deel 3 gaat over Vijanddenken.

woensdag 18 april 2012

Van Terugtrekken naar Intimiteit, deel 1

In heb aangegeven extra aandacht te besteden aan Vitaliteit en Energie in mensen, teams en organisaties. Om dit te volgen leek het mij verstandig om de basiskennis hiervoor met je te delen. Het gaat bij deze basiskennis om de principes die ik ken vanuit de Transactionele Analyse (TA). Binnen de TA spreken we van transacties, dat zijn eenheden van menselijke communicatie (Eric Berne) en is een uitwisseling van 'strooks'. Dat woord 'strooks' zal je nog vaker tegenkomen vanaf nu...Dit is een eenheid van erkenning, van aandacht (uit 't engels vertaald een aai (+) of een slag/klap (-)....). Dit speelt een elementaire rol in de TA.
Mensen hebben in voor zichzelf alsook in groepen (onbewust) een behoefte aan het structureren van de tijd. Ofwel Tijdstructurering. Dat dit te maken heeft met vitaliteit en energie (vooral in groepen)zal je in de zes delen steeds duidelijker worden.
Er zijn totaal 6* vormen van Tijdstructurering. In dit eerste deel introduceer ik het eerste onderdeel.

1. Terugtrekken:
Hier 'gaan mensen weg', zoals dat genoemd wordt: uit het contact. Dit gaat om geestelijk terugtrekken. Dat kun al zien aan de ogen. Het lijkt er dan op alsof iemand je letterlijk 'uit het oog verliest'. Fysiek is iemand wel aanwezig, maar 'is er niet bij'. De gedachten gaan weg, de aandacht is naar binnen gericht. Mensen kunnen in hun hoofd hele verhalen maken of allerlei aannames/fantasieën hebben. Komt dit bij jou niet voor? Mmmm bijzonder, want iedereen doet dit! Het is gewoon menselijk en is ook zeer veilig. Met je fantasiën kun bv je niemand kwetsen.
Fysiek terugtrekken is als iemand echt weg is door bv weg te lopen. Er is dan geen directe communicatie mogelijk.

Bij terugtrekken is een kleine kans op kwetsbaarheid. Je laat je met niemand anders in en houdt je gedachten lekker voor je. Je mijdt het risico op een eventuele afwijzing. Er is weinig tot geen kans op het behalen van strookwinst (dit is 'voordeel hebben' bij deze communicatie). Als vitaliteit wordt verbonden aan de mate waarin je kenbaar maakt wat je werkelijke behoefte is, dan is 'terugtrekken' de minst effectieve. De energie zit vooral opgeslagen in jezelf en vindt nog geen weg naar buiten. Er staat bewust het woordje 'nog', want zeker in groepen zullen anderen je willen betrekken in hetgeen nodig is. Iemand die zich vaak terugtrekt of 'niet aanwezig' in het contact met de groep loopt toch een zeker risico.
Het fenomeen dat een 'hele groep zich terugtrekt' en feitelijk uit contact raakt (met andere afdelingen of de leider) is natuurlijk destructief en zeer risicovol voor het voortbestaan. Hier kun je gerust spreken over devitalisering. Over dit fenomeen schrijf ik later verder.

3DMensen, trek je in groepen vooral terug als het je uitkomt. Ben je ergens bij betrokken voor een bepaalde taak en wordt er wat meer van je gevraagd dan je dagdromen? Benoem dan in elk geval dat je deed wat je deed en mogelijk wat de aanleiding was voor je terugtrok. Dat herstelt gelijk het contact, is eerlijk en misschien levert het ook nog een strook (aai) op. 

* in sommige boeken staan er 7!








(vrij naar Model voor Tijdstructering uit Passe Partout van Veenbaas ea. en Phoenix TA opleiding)

dinsdag 17 april 2012

Theory - U deel 3 "Beweeg naar beneden"

Mijn eerdere berichten over Theory U kun je terugvinden in deel 1 en deel 2.
Dit deel gaat over de 'beweging naar beneden'. Daarmee bedoel ik de linkerkant van de U.
In deel 1 schreef ik nog wat algemeen over deze Theory U, daarna in deel 2 over downloaden en uitstallen.
In dit deel 3 zak ik verder de U in. In het plaatje zie je midden in de linkerpoot 'heroriëntering' staan.
Dit is het vermogen van mensen (teams) om naast het afstand nemen ook meer waar te nemen dan er aanvankelijk was. Het gaat om met elkaar meer 'zien'. Doen mensen in teams/organisaties dat niet, dan volgt wat Senge noemt in zijn boek Presencing: 'de creatieve destructie'. Grote voorbeelden als Gates, wijlen Jobs of Einstein etc. zijn leiders/onderzoekers die in staat zijn geweest om  'afstand te nemen' en de geconditioneerde reflexen (lees ook de rode lamp) af te wenden. Senge schrijft: zij hebben het vermogen ontwikkeld om te voorkomen dat er oude kaders over nieuwe realiteiten worden gelegd.

Het klinkt misschien vreemd, maar bij de fase van heroriëntering neem je geen besluiten! Integendeel: wat gebeuren moet wordt vanzelf duidelijk. Je mag het niet versnellen. Letterlijk staat er: het enige wat je kunt doen is jezelf naar de juiste plaats brengen die in harmonie is met een groeiend begrip van wat de toekomst gaat brengen. Hier gelden andere regels, je moet gaan aftasten, dus terughoudend opstellen. Als een surfer die reageert op wat de golf doet. Niet berekenend, maar wel in vertrouwen met jezelf. Minder cognitief (dus niet willen begrijpen), en meer fundamenteel (wel weten). Dat fundamentele is volgens mij de essentie van dit stukje van de U. Dus vertrouwen op het innerlijke weten. Voor managers betekent dit dat je niet 'automatisch en reflexmatig handelt', maar juist rust neemt, afstand, stilte. Neem de tijd om 'meer te zien'.

Het traditionele leren is gebaseerd op wat zich in het verleden voordeed. Het 'toekomst-leren' werkt vanuit een ander paradigma (en daarom sta ik er vanuit de 3D gedachte bij stil). Het verschil is de diepte. Stel je maar een ondiepe U voor. Dus wat oppervlakkiger. Traditioneel leren is volgens de schrijvers maar weinig diep, omdat er maar weinig dieper gewaarworden plaatsvind. Bij problemen wordt immers 'beperkt' gekeken door het snelle downloaden van oude kaders. Je ziet dan feitelijk het 'verleden'. Drie dimensionaal werken en leven (=3DMens) betekent dat je je bewust bent van de trekkracht uit het verleden, je dat beseft (heden) en de toekomst ook kan 'laten komen'.

Echt gewaar worden, echt zien en meer zien betekent volgens Senge dat in de U onderkant Presencing mogelijk is. Het zien vanuit de diepstgelegen bron, waarin het instrument de bron wordt. Na uitstallen en heroriëntering komt er een waarneming die verder gaat, een waarneming uit de hoogste toekomstmogelijkheid die het Zelf aan het geheel verbind.

Ok, ben je er nog?

Nu het misschien je pet te boven gaat....neem even wat rust, afstand en stilte...wat wordt je dan gewaar? Ik schrijf later verder in deel 4.

Vrij naar Hfst 'de kiem van een theorie' van Senge ea. in boek Presencing.

maandag 16 april 2012

Ben jij al neushoorn?

Je kan door nieuwsgierigheid dit artikel gaan lezen...Je kunt je ook nu afvragen of je (al) een neushoorn bent? Of je vraagt je na het lezen echt af...ben ik 't ook?
Dit artikel is vast een  'opwarmer' voor mijn blogbericht van as donderdag.
Het door Eugene Ionesco geschreven toneelspel 'Le Rhinoceros' kan je mogelijk inspireren.

Stel je voor:  je zit op een dag met een vriend op een rustig terrasje wat te drinken in een klein frans dorpje. En dan stormt er iets dat stinkt en veel stof geeft langs, iets met twee hoorns...een grote en een kleine, een neushoorn.
En na vijf minuten gebeurt nogmaals hetzelfde. Dit overkomt de hoofdpersoon (Berenger) in dit verhaal. Er zijn mensen in het dorp die onder de indruk zijn van de woestheid van het dier en willen graag de eigenschappen hebben. Echter ze nemen die ook echt aan! De woestheid wordt meer zichtbaar doordat meer mensen getransformeerd worden naar neushoorn. De neushoorns verspreiden zich snel en richten steeds meer onrust en schade aan. De hoofdpersoon merkt in zijn omgeving ook de vreemde transformatie en zelfs de vriend waarmee hij op het terras zat veranderd. Hij merkt zelfs dat zijn collega's het onvermijdelijk gaan vinden om neushoorn te worden. Ook een vrouwelijke collega op wie hij heimelijk verliefd is. Zij gelooft ook in de kracht en de schoonheid van het dier. De hoofdpersoon gaat het bijna zelf geloven, maar houdt vol en wil zich niet aan de gedachtes overgeven...Hij bedenkt zich nog op tijd en hij besluit zich niet over te geven aan de neushoorns! Hij blijft vol houden om mens te blijven. Het eindigt met de zin: "Ik zal me tegen iedereen verdedigen! Ik ben de laatste man en ik zal tot het einde blijven! Ik geef me niet over!
(noot: er zijn uitvoeringen van dit toneelspel en dan is het einde dat Berenger zich omdraait naar het publiek en het begin van een klein hoorntje zichtbaar wordt op zijn neus...)

Achterliggende thema van dit verhaal is 'wel of niet toegeven aan de groepsdruk'. De paradox van individualiteit en collectiviteit. Het kan zomaar een energielekkage geven in teams en organisaties. Lees deze week deel 2 over Energielekkages.
3DMensen dus opgelet: als iedereen neushoorn wordt, wordt jij het dan ook?

vrijdag 13 april 2012

De Rode Lamp

Waarom lukt het managers toch niet om veranderingen 'door te voeren?'

Arend Ardon schrijft in zijn boek 'Doorbreek de Cirkel' daar een reeks antwoorden op. In zijn voorwoord een leuk stukje over de Rode Lamp. Dat wil ik je niet onthouden.

Hij schrijft daarin dat hij een slipcursus deed en zijn instructeur hem leerde niet te remmen. Op het dashboard zat een rode lamp en die ging branden zodra hij tijdens de slipoefening remde.
Arend schrijft dat hij dat toch wel weet dat ie remt! Hij mag niet remmen, dus doet hij het ook niet. Vervolgens gaan ze oefenen en hij komt in een slip en tolt om zijn as. Na afloop brandde de rode lamp....Hij zegt dan "ik heb helemaal niet geremd". De instructeur zegt "je dacht dat je het niet ging doen en je denkt dat je het niet hebt gedaan...daarvoor is die rode lamp".

Hij remde dus zonder het te weten, terwijl hij zich voorgenomen had niet te remmen. Onbewust gedrag dat moest leiden tot zelfbescherming bracht hem juist in gevaar!

Een prachtige metafoor om straks meer met je te delen over onbewuste automatische reacties in ons gedrag in prive en werk. Dit maakt ook duidelijk waarom veranderprocessen bij mensen zo lastig zijn. Interessant voor de 3Ddenker, toch?

donderdag 12 april 2012

Geen Coachen maar Hacken...

Waar of niet...? Coaches zijn hackers. Ofwel 'white hats'.

Of maak ik met deze stelling het vak coaching tot een activiteit die bij veel mensen negatieve reacties oproept...., want hackers worden vaak (negatief) geassocieerd met het illegaal binnendringen van computer systemen. Hacken is volgens sommige sites 'het indringen van een computer en ongeautoriseerd bekijken van gegevens of ongeoorloofd daarvan gebruik maken'.
De oorspronkelijke betekenis van 'hacken' houdt in dat een bestaande technologie op een andere manier (een hack) wordt toegepast dan de ontwerper heeft bedoeld. Bv, zoals ik doe, een wasknijper gebruiken om een chipszak te sluiten....

Enfin, hacken is tegenwoordig duidelijk verbonden aan de informatietechnologie. Echter wat blijkt, veel hackers verdienen juist (veel) geld met het toepassen van hun technologische kennis op een legale manier. Ze doen juist goed werk, immers ze zijn ingehuurd om de 'beveiligingslekken' te ontdekken en te helpen bij het oplossen daarvan. Vaak met als doel om misbruik juist te voorkomen. Ik las onlangs dat dit type 'white hats' genoemd worden, ofwel goedwillende hackers. De kwaadwillende zijn 'black hats'.

Laat dit even op je inwerken en lees dan verder....

Doen coaches niet hetzelfde? Op verzoek zoeken ze in 'menselijke systemen' naar lekken, vinden ze, dringen verder door de 'beveiliging' heen en komen zo 'binnen'. Ze lezen ook nog eens de 'gegevens' en vervolgens wordt onderzocht wat oplossingen kunnen zijn. 
Gelukkig is het gros een 'white hat' ofwel een goedwillende hacker! Black hats kun je beter mijden, maar dat weet je vantevoren niet. Die gaan met je gegevens aan de haal, misbruiken en vervormen het beeld over je (of je team).

Tijd om gehackt te worden? Zoek de white hats...

woensdag 11 april 2012

Teams met energielekkage, deel 1

In deze zesdelige reeks sta ik stil bij energie (lees ook gerust vitaliteit) in groepen/teams. In dit geval de energielekkages.
Herken je dit: 't teamuitje waar niemand echt op zit te wachten...
Dit deel gaat hierover en heet de Abilene Paradox. Iedereen doet mee, maar niemand wil 't echt.
De titel en anekdote komt van Jerry B. Harvey (professor management science aan de George Washington University in Washington, D.C.) uit zijn artikel The Abilene Paradox: the management agreement.
Hierbij het verhaal achter de titel (ik heb het vrij uit het engels vertaald):
Hij onderstreept in zijn artikel over besluitvorming de paradox over groepdenken (groupthink) met deze anekdote:
Op een hete namiddag in juli in Coleman (Texas) is de familie van de schrijver (vader en moeder, schoonvader, schoonmoeder, hij en zijn vrouw) een gemoedelijk potje domino aan het spelen op de veranda. Totdat de schoonvader de suggestie doet om een tocht naar Abilene te maken om te gaan eten (Abilene ligt zo'n 53 miles ten noorden). Hijzelf denkt 'pff, naar Abilene? in deze hitte en stofstorm in een oude 57 Buick zonder airco'. Zijn vrouw zegt echter: "klinkt als een goed idee, wat vind jij Jerry?". Hij schatte even in dat zijn eigen voorkeuren mogelijk niet overeen zou komen met de rest van de familie en zei terug: "klinkt voor mij ook okay, alleen ik hoop dat jouw moeder ook meewil". "Natuurlijk" zei zijn schoonmoeder, "ik ben al lang niet in Abilene geweest...".
Dus iedereen in de auto naar Abilene en de voorspelling van Jerry kwam uit...het was heet en stoffig. Het eten (en nu vertaal ik het even niet, want in het engels klinkt dit heel goed): The food at the cafeteria provided first-rate testimonial material for antacid commercials.

Kortom geen succes! Vier uren later en 106 miles hitte en vermoeidheid later keerden ze terug in Coleman. Ze zaten een tijdje voor zich uit te kijken toen de stilte door Jerry werd onderbroken..."het was niet echt een leuk uitje!". Niemand zei iets, even later...zei schoonmoeder lichtelijk geïrriteerd "om eerlijk te zijn...ik was liever thuis gebleven, ik heb er niet van genoten..., ik ging mee, omdat jullie zo enthousiast deden, ik zou niet meegegaan zijn als jullie me niet zo onder druk hadden gezet..". Jerry geloofde zijn oren niet... "wat bedoel je met jullie? je moet mij niet in de jullie groep doen, ik vond het juist leuk omdat jullie dit wilden en ik wilde jullie tevreden stellen!".  
De familie was perplext over het feit dat ze gezamenlijk een besluit hadden genomen over iets dat eigenlijk niemand wilde! Ze hadden allen niets liever gewild dan samen op de veranda rustig zitten en een spelletje spelen! Maar ze deden het tegenovergestelde.
Herkenbaar?
In teams en organisaties gebeurt precies hetzelfde. Er worden besluiten genomen die niet echt gedragen worden, en die mogelijk precies het tegenovergestelde effect, van wat werkelijk bereikt zou moeten worden, bereiken. Er is geen sprake van echt enthousiasme.
Dit komt voor bij onvoldoende leiderschap, slechte afstemming en luisteren en in teams die conflictmijdend zijn. Er wordt relatief veel naar de anderen gekeken (ook pleasen) en teamleden zijn bang om verschil te maken of  'anders' te zijn in mening/overtuiging. Angst voor afwijzing is een centraal thema. Als teamleden hier niet mee hebben leren omgaan kan deze paradox veel onnodige energie kosten.

In het volgende deel: groepsdruk

dinsdag 10 april 2012

Vitaal Werken

Hoe blijf je vitaal? Dat dit onderwerp mij boeit weten de mensen die me kennen wel. Vitale mensen in vitale organisaties. Het houdt me al vanaf 1988 van de straat (? of juist op de been...). Maar wat is nu vitaal werken? Is het regelmatig sporten/bewegen, goed eten, gezond leven...etc. en niet vergeten je focus, dus een doel hebben of...de sociale factor. Er is echt heel veel bij te halen bij dit onderwerp. Al eerder heb een vergelijkbare vraag op mijn andere blog gesteld.

Maar de vraag Wat is Vitaal Werken stel ik liever aan de lezers. Kortom waar krijg je energie van op je werk en waarvan loopt de energie weg? 
Stel jezelf die vraag en je wordt je bewuster van de kwaliteit van je werkbeleving.

Achtergrond van mijn vraag is dat ik vrij veel 'lekkages' tegenkom, dus veel hulp/ontwikkel/coachvragen gaan over zaken die energie kosten. Dat is zonde en kost geld (je wil 't volgens mij niet berekenen...). Als het energie kost, dan komt de vitaliteit in het geding, ook al heb je een gezonde leefstijl. In de komende weken zal ik wat meer publicaties doen over dit onderwerp.
En heb je suggesties/voorbeelden van energie-gevers (helpen bij vitaal werken) of energie-nemers (belemmeren vitaal werken), dan zie ik ze graag op 3dmens@gmail.com.

  

donderdag 5 april 2012

Gesprek of 3DGesprek

Ja, ....wat is het verschil?
Als manager lees je dit soort artikelen met de bril van een 3DMens. Dan is het wel handig dat je het verschil kan maken tussen een 'gewoon' gesprek of een 3DGesprek.
Laat ik eerst beginnen met dat gewone gesprek. Managers hebben vele gesprekken per dag en veel ervan vervliegen. Dat wil zeggen dat je aan het eind van de dag niet meer goed weet wat er allemaal is  besproken. Er blijft nog wel iets hangen als het gaat om verantwoordelijkheid, dus bv een actiepunt of een afspraak die je hebt gemaakt. Veel gesprekken gaan over de inhoud en/of richting en dat is waar je vaak ook goed in bent.

Jammer want zo'n gesprek over inhoud kan ook anders.
Niet dat elk gesprek anders moet, maar in elk geval dat er meer betekenis aan vast zit. Een 3DGesprek kenmerkt zich door meer verdieping en meer verbinding! Los van de inhoud kan je als manager ook meer in het moment (of ook wel hier en nu) werken. Veel bewuster! Dus een opmerking of vraag plaatsen bij wat er op dat moment gebeurd. Twijfel je, komt 't wel aan, hoe ontvangt die ander het, helpt het gesprek jou en de ander, hoe ervaar jij en de ander het gesprek of wat vindt die ander van de kwaliteit van het gesprek, wat blijft hangen van dat gesprek? Was het prettig of niet? Wat maakte het niet prettig? Als je dat gaat benoemen ontstaat er wezenlijk een andere dimensie in het contact.
Dit zal in het begin zeker vreemd zijn, dat is het teken van groei, want je hebt het jezelf nog niet eigen gemaakt. Het vergt dat je goed in contact staat met je 'beleving in het moment', je voelsprieten aan! Doen dus. Maak er een gewoonte van en je zal merken dat er een andere dimensie op collegiaal nivo ontstaat en gaat het paradigma van de 3DMens voor je leven.

Dus, vandaag 's wat 3DGesprekken doen?

dinsdag 3 april 2012

Wandel 's in 3D...

Ja hoor....in 3D wandelen. Tussen de middag even een blokje om, maar dan in 3D. Wat ik ermee bedoel?
Als je de mogelijkheid hebt om bijvoorbeeld in je pauzes naar buiten te gaan en in de natuur (bos/park) een wandeling te maken, dan heb ik wat tips voor je om het drie dimensionaal te maken:
1. loop 's langzamer dan je normaal doet, loop bewuster, iedere stap, voel wat er beweegt in je lijf, de spieren, de gewrichten.
2. let ook 's bewuster op je ademhaling, hoe adem je eigenlijk (diep/oppervlakkig), hoevaak in een minuut?
3. laat de geuren tot je doordringen, wat ruik je? Kun je iets onderscheiden?
4. laat de geluiden tot je doordringen, wat hoor je allemaal? Wat valt je daarbij op? Wat zijn bekende of onbekende geluiden?
5. voel aan de dingen (een leuning, een bankje, boomschors, bladeren etc.) die je tegenkomt (wel subtiel anders gaan anderen nog wat van je denken...)
6. ja proeven kan ook....als je even hebt gewandeld, proef gewoon of je smaak anders is (frisser?)
7. kijk 's wat bewuster naar de natuur. Waar kijk je naar? Kijk 's bewust naar andere dingen dan je gewend bent.
Verdiepend kijken is ook nog eens proberen om 'één' te worden, dus je één te voelen met dat wat er is. Bewonder die natuur. Kijk naar wat er echt is, verdiepend kijken is genieten van wat natuur IS. Facinerend hoe de natuur 'beweegt', zich ontwikkeld, overleefd, concurreerd. Sta bijvoorbeeld eens wat langer stil bij een grasspriet, een bloem, een struik, kijk hoe het is gemaakt, ruik, voel.

Na zo'n wandeling ga je zeker anders aan 't werk!

Script in Teams

Tijdens teamcoach opleidingen wil ik nog wel eens een kort verhaaltje vertellen/voorlezen uit een boek of artikel om iets toe te lichten. Bijvoorbeeld het Script in een Team vertelt met deze metafoor: 

De apen en de banaan.
In een apenkooi wordt bovenin een banaan opgehangen aan een touw. Een stuk daaronder staat een kleine stellage van bomen en takken. De eerste aap die initiatief neemt en naar boven klimt en vervolgens de banaan wil pakken wordt door een verzorger natgespoten, evenals alle andere apen in die kooi. De apen kijken vervolgens vreemd op bij de actie van de verzorger.
Na een tijdje is er een andere aap die het probeert en klimt op de stellage naar boven. Zodra hij vlakbij de banaan is wordt hij en alle andere apen natgespoten. Vervolgens is er een derde aap die het wil proberen. De andere apen behoeden hem naar boven te klimmen en houden hem met geweld tegen.
Een van de apen wordt door de verzorger vervangen door een nieuwe aap die van niets weet. Hij ziet de banaan hangen en slingert zich geinteresseerd een weg naar boven.
De andere apen weten hem halverwege nogal hardhandig tegen te houden. Zij weten wat er kan gebeuren. De nieuwe aap kijkt verrast en verbaasd om zich heen. Hij snapt er niks van.
Dan wordt wederom een aap vervangen door een nieuwe onwetende aap. Deze overkomt exact hetzelfde. De eerste nieuwe aap die in de kooi kwam doet lekker mee in de hardhandige actie.
Na een tijdje hebben de verzorgers alle apen vervangen. Geen van de nieuwe en reeds vervangen apen klimt nog naar boven om de banaan aan het touw te pakken. Geen van de apen in de kooi heeft het natspuiten meegemaakt.

Een mooie metafoor over hoe script in teams en organisaties het gedrag bepaalt. Waar nieuwe mensen in teams of organisaties onbewust onveiligheid ervaren en zich (onbewust) aanpassen aan de heersende werkwijzen is sprake van aanpassing aan het script, oftewel het 'levensplan' waartoe het team of de organisatie al in een zeer vroeg stadium heeft besloten. Het script is vaak al 'geschreven' door de oprichters/initiatiefnemers. Systeemdenkers (en dat zijn 3DMensen) 'doorzien' dit en proberen steeds bewust-zijn te hebben op wat er speelt. Dus ook wat betreft dit onbewuste 'levensplan'. Ik kom hier in later artikel nog op terug.

maandag 2 april 2012

Blinde Vlek in Organisaties

Onlangs speelde het issue van Eyeworks (is die naam in dit kader toeval?) over het programma "24 uur: tussen leven en dood". Met ruim 30 camera's waren mensen in nood gefilmd op de afdeling spoedeisende hulp. Zo'n programma wordt bedacht, er worden samenwerkingen aangegaan en er wordt vooral hard gewerkt. Het achterliggende doel is primair geld verdienen door kijkcijfers en aanverwante zaken als bv sponsoring, commercials etc. Secundair misschien ook nog iets als openheid over de zorg, 'reklame' voor het ziekenhuis, aandacht voor de mensen die elke dag voor dilemma's staan etc.
Tot zover ook prima...., maar dan is er ophef over. Standpunten verschillen, verantwoordling moet worden afgelegd. Kennelijk is 'men' er nog niet aan toe. Een goede les voor Eyeworks want....er was een blinde vlek.....

In alle organisaties zitten blinde vlekken. Gewoon menselijk. Het gebruik van het fenomeen 'blinde vlek' stamt uit de biologie: het is namelijk een piepklein plekje in het netvlies achter in de oogbol, de plek waar de oogzenuw uit het oog naar de hersenen gaat. Op die plek zitten geen sensoren om licht te zien en op die plek ben je blind. De naam zegt het dus al. Het oog corrigeert zelf dat blinde deel en daarom zie je niet steeds een klein zwart plekje als je kijkt. De hersens werken zo handig dat dat deel telkens wordt ingevuld. Wijzelf hebben ook in ons gedrag die blinde vlekken en 'vullen' die handig in. Je hebt ze, maar je ziet ze niet, ze worden alleen waarneembaar door anderen. En dat geldt dus ook voor teams en organisaties.

Stel je maar eens een groep mensen voor die met elkaar samenwerken en allerlei werk verrichten om een resultaat te halen. Als het resultaat wordt behaald is er niet veel aan de hand. Misschien dat mensen zich afvragen kan dit sneller/beter/goedkoper etc. Maar wat als het resultaat even wat minder is of helemaal niet gehaald wordt? Er is een blinde vlek! Iets maakt dat het niet werkt/lukt....Er is een klein stukje in het netvlies van het team dat geen licht ontvangt. Toch is dat stukje ook weer belangrijk, omdat het in verbinding staat met de hersens. Gelukkig kan een team dan zeggen (dus met volle verstand): we hebben een blinde vlek!

Die vlek onderzoeken, ontdekken kost tijd, maar maakt wel iets zichtbaar. Het kan in het gedrag van mensen in dat team iets zichtbaar maken wat niet lekker ging. Daar heb je dus iemand die 'anders kijkt ' bij nodig. Een team -of organisatie coach zoekt dan bv mee om die blinde vlek te vinden.
Immers het eigen beeld is niet geheel overeenkomstig het beeld van anderen. Ook met het maken van een programma of produkt. Als de 'afstand' te groot is, dan verlies je de aansluiting...te confronterend, te heftig en dan spelen emoties een grotere rol (zo werd Eyeworks via twitter behoorlijk afgekraakt).

Vaak blijkt dat het team of de organisatie (past ook wel in dit stukje...) een 'tunnelvisie' had en bv 'even' de klant (of de 'kijker'...) was vergeten. Of teveel focus op korte termijn succes, presteren voor hijgende aandeelhouders en noem maar op. Een pas op de plaats, kijken naar jezelf of team gaat dan dus helpen en ...op tijd om hulp vragen om dit bewustzijn te ontrafelen.
'Kijk' in dit kader eens naar je eigen blinde vlek samen met anderen...geeft mooie doorkijkjes...(nou moet ik ophouden denk ik), kortom wat is jouw visie?  

Stenen stapelen

Zaterdag 31 maart j.l. las ik een stukje in Sportwereld van AD dat mij inspireerde.

Martin Jol gebruikte in zijn tijd als Tottenham Hotspur coach een bijzondere manier om zijn team te inspireren. Hij liet door een kunstenaar een litho maken van een in aanbouw zijnde kathedraal. Hij liet een paar bekende spelers afbeelden als bouwers. In de hemel keek de laatste Spurs coach die ooit kampioen werd neer op de spelers bij de kathedraal. Het gaat om het verhaaltje dat Jol vertelde toen hij dit litho aan zijn team liet zien.

Hij vertelde terwijl zijn spelers het litho aanschouwden over drie mannen die 's morgens naar hun werk gaan.
De eerste deed dat met de houding van 'ik ga vandaag weer een dag stenen stapelen'. De tweede zegt tegen zichzelf  'ik ga vandaag weer een mooi muurtje metselen'. De derde gaat aan de slag om later tegen zijn zoontje te kunnen zeggen dat 'hij heeft bijgedragen aan de verrijzenis van een prachtige kathedraal'.

Ook inspiratie voor een 3DMens....Met welke houding ga jij vandaag naar je werk?