dinsdag 31 juli 2012

Op herhaling: Teams met energielekkage 4 (groepspolarisatie)

In de zesdelige reeks over energielekkages in teams is dit deel 4. Ik bespreek hier het fenomeen groepspolarisatie (onderin tref je de links aan naar de eerste drie delen).

Als in groepen besluiten moeten worden genomen, dan hebben de mensen in de groep de neiging om de besluitvorming extremer te trekken, dan men doorgaans als individu zou toelaten. (ik zie trouwens net het journaal (8 mei als ik dit schrijf...) met een fragment uit Oude Pekela waar een groep jongeren een Asielzoekers centrum wilden aanvallen, hoezo groepspolarisatie...)
Mensen in groepen maken (onbewust) keuzes om hun oordeel doorgaans of conservatiever of juist riskanter te maken. In een groep kun je dus voorspellen dat er meer risico's worden genomen, omdat gedeelde risico's nu eenmaal de indivuele risico's kleiner maken. Deelnemers in een groep willen anderen nu eenmaal niet afvallen en maken onbewust een risico-inventarisatie.

Een voorbeeld is de roddel (wat netter...vervormde beeldvorming) over iemand in het team. Andere teamleden en zelfs de manager worden door een overtuigende inbreng beïnvloed. Partij kiezen doen mensen vaker onbewust en kiezen voor de kant die het minste gevaar voor zichzelf betekenen. Dit gebeurt ook als teamleden een andere eigen mening hebben, maar kennelijk onder sterke invloed staan. Polarisatie is ontstaan en de oordeelsvorming wordt extremer. Voor degene over wie de roddel is verspreid wordt het moeilijker om 'eraan te ontsnappen'. Gevolg is devitalisering in het team, want 'dit kan iedereen overkomen als je die en die tegen je hebt'. Effect daarvan is angst om fouten te maken en dus onveiligheid in het systeem. Dit eindigt meestal negatief voor het individu en voor het team. De manager moet voldoende competent zijn om dit fenomeen te overstijgen (lees evt ook 3D Beeldvorming bij Roddel).

Dit noemen Myers & Bishop (1970) het Risky Shift Phenomenon. In hun onderzoek keken ze naar de effecten bij studenten die raciale vooroordelen hadden. Ze lieten ze met elkaar discussiëren en ontdekten dat daarna de vooroordelen alleen maar waren toegenomen. Andersom deed zich hetzelfde voor: studenten die weinig of juist geen vooroordelen hadden werden na de discussie juist milder in hun overtuiging. Uit andere onderzoeken bleek dat hoge risico-nemers meer zelfverzekerheid zijn en anderen beïnvloeden om ook grotere risico's te nemen. Sociale status in groepen wordt ook gerelateerd aan grotere risico's nemen wat weer effect heeft op anderen die daardoor geneigd zijn om lagere risico's te mijden. Tevens worden grotere risico's genomen door een grotere spreiding van de verantwoordelijkheid. Mensen in groepen hebben onbewust vaak emotionele banden en ervaren minder angst door de gedeelde risico's.

Waar de energie lekt in dergelijke processen (oa. besluitvorming) in groepen is dat mensen vaak pas achteraf een helder beeld krijgen van hun rol en aandeel en de werkelijke beïvloeding die heeft plaatsgevonden. Er speelt (zoals je hierboven leest uit de onderzoeken) altijd macht mee. Waar macht speelt is uiteraard ook onmacht. Polarisatie draait feitelijk om machtsprocessen. Hier kennis van nemen en bewustzijn op hebben is een voorwaarde voor het vitaliseren van mensen in teams en dus voor de 3DMens. Dit vraagt van de leiders enig volgerschap en van de volgers enig leiderschap. De energielekkage wat betreft groepspolarisatie kan als minder worden ervaren als de groep geleerd heeft naar elkaar te luisteren, emoties er mogen zijn in het benoemen van de effecten (deelnemers staan goed in contact met zichzelf), macht en onmacht zijn versmolten tot bewustzijn in het moment (oa.Volwassenheid en Kracht) en ruimte is voor onderzoek.

Kijk dit filmpje als je vandaag nog een risico wil nemen met een positieve afloop...



Deel 1, Abilene Paradox, iedereen doet mee, maar niemand wil het echt...
Deel 2, Groepsdruk of Conformiteitsdenken
Deel 3, Vijanddenken

maandag 30 juli 2012

Op herhaling: Teams met energielekkage 3 (vijanddenken)

In het begin van deze eeuw werkte ik als soort grasmaaier in de europese markt voor interactieve fitness (Fitlinxx). Met een team werkte ik vanuit Groot Brittanie om het vaste land van Europa klaar te maken voor een nieuwe technologische sprong in de branche voor gezondheidsbevordering. We voelden ons oppermachtig. We hadden een goed ontwikkeld dienstenpakket en software om leden in health & fitness centra te binden en te boeien. De (mogelijke) opdrachtgevers in vooral Nederland, Belgie, Duitsland en de Alpenlanden gingen niet snel overstag, maar als ze overstag gingen, dan waren dat gelijk klappers. We geloofden in het succes en dat versterkte de teamgeest. We werden telkens bevestigd dat onze inzet de moeite waard was (als je een beetje verstand hebt van marketing dan weet je hoe moeilijk de 'innovators' fase kan zijn in een levenscyclus en hoe belangrijk de 'first followers' daarbij zijn).

Maar toen gebeurde er iets...(en dat hoort bij de ontwikkeling van een product of dienst die interesse krijgt van de markt). We kregen concurrentie.....Dat is een teken dat je het goed doet, maar wat gebeurde er in onze hoofden?

Juist...er was een vijand! We voelden ons aangetast in ons uniek zijn. We waren tevreden en mopperden niet, maar nu was het toch iets van conflict! De winning mood verdween langzaam achter eerder genoemde Alpenlanden. We hadden 'first followers, maar nu ook first enemies'. Nu kan je met die 't conflict twee kanten op: kiezen voor investeren, innovatie en voorsprong of schieten in de onmacht/onrecht en vooral in Vijanddenken? Ofwel energielekkage nummer 3.

Vijanddenken zit vooral in het hoofd van het (verongelijkte) team. Een te sterk naar binnen gericht team of afdeling loopt altijd een risico, want kan daarmee een ineffectief wij-jullie denken in gang zetten. Het 'in group' (wij) denken is immers gegroeid op basis van de aan zichzelf toegekende successen en de deels onbewuste hechting. De 'out group' (jullie, zij, anderen) zijn bij eigen succeservaringen altijd 'minder', ofwel superieuriteits gevoelens voor zichzelf ten koste van de ander. Doen de anderen het beter, dan wordt vooral naar die anderen gekeken. Maar wat gebeurt er niet?
De effecten die het heeft in het eigen team en onderliggende spanningen worden genegeerd en de oorzaak vooral buiten zichzelf gelegd. Hoe herkenbaar voor individuen en dus ook logisch in teams?

De energielekkage ontstaat als die spanningen in het team worden toebedekt en alle energie naar buiten gaat. Waar de collectieve gedachte is dat het erover praten de groepscohesie minder maakt, maakt dat het juist tot een lekkage. Vijanddenken krijgt vorm bij alles wat er (vooral negatief) geprojecteerd wordt. Volgens de attributie theorie zijn we geneigd om oorzaken buiten onszelf te zoeken als het om falen gaat en bij successen hebben we het zelf gedaan. Gaat het team in de slachtofferrol, dan zal het vijanddenken verder groeien. Dit kost energie (lees ook geld, vitaliteit, vermogen voor openheid, etc.).
Van wezenlijk belang is het vertrouwen in het eigen team te herstellen en juist stil te staan bij de onderliggende spanningen. Het vijanddenken wordt gestopt als het team zelf weer verantwoordelijkheid gaat nemen. Noem het gerust 'vrienddenken'. De vitaliteit neemt weer toe, zodra de lucht geklaard is! De focus dus eerst op de eigen balans. Dit vergt van de leider het vermogen om dit wat spannend is bespreekbaar te maken en vooral openheid en ruimte geven aan het team. Besef hebben van eigen plek, energie en kwaliteiten helpt te vitaliseren. De vijandbeelden geven informatie over wat je eigen team mogelijk nog niet heeft gezien/geleerd. Accepteren en dan nieuwe focus.

PS.
Hoe het afliep met ons team bij Fitlinxx? We kozen voor de competitie! Leerden van onze concurrentie, maakten onszelf kwetsbaar, ontdekten hoe we het zelf beter konden doen, bleven vooral investeren in de aandacht voor de klanten. En toen....vlogen er twee vliegtuigen in het WTC in New York, de internet bubble klapte uit elkaar, investeerders trokken zich terug en de moederorganisatie consolideerde in de anglo-amerikaanse hoek....Ik? Ik kon weg, samen met de andere grasmaaiers. Een ervaring rijker!

zondag 29 juli 2012

Op herhaling: Teams met energielekkage 2 (groepsdruk)

Stel je voor dat je samen met een aantal anderen meedoet aan een 'vision test'. Je krijgt een kaartje met een lijn erop. Daarna krijg je nog een kaartje met drie lijnen (zoals hiernaast). Alle deelnemers wordt gevraagd welke lijn (A, B of C) precies even lang is als de lijn op het eerste kaartje. Jij bent als laatste of één na laatste aan de beurt. De eerste mensen in de groep geven in jouw ogen het juiste antwoord, maar daarna geven de deelnemers steeds een verkeerd antwoord. Totaal zijn er 18 deelnemers en nu is het jouw beurt. Zeker 12 deelnemers gaven een verkeerd antwoord. De vraag is nu wat jij gaat antwoorden....
In dit beroemde experiment (wel ietwat stoffig, dat weet ik) van Solomon Asch (ofwel de Conformity Experiments) werd feitelijk onderzoek gedaan naar het hoe en wat in gedrag van mensen in groepen. In een controle groep waarbij geen sprake was van enige druk gaf slechts 1 op de 35 een fout antwoord. Bij het experiment als hierboven gingen er drie op de vier de mist in....Voor de duidelijkheid: de anderen in de groep weten van het experiment en geven dus bewust een fout antwoord, alleen jij weet niet dat ze 'meewerken'....Trouwens het juiste antwoord is natuurlijk B.

Welke energielekkage is dit? Juist Groepsdruk. Of ook goed conformiteitsdenken.

In groepen is altijd sprake van onderlinge binding. Ook wel cohesie genaamd. Die cohesie bestaat uit de twee vormen. Enerzijds de mate van uniformiteit en anderszijds de mate van conformiteit. Uniformiteit gaat over hoe mensen (onbewust en bewust) afspraken maken over uiterlijk, houding, gedrag en vele normen in die groep. Conformiteit is dat mensen geneigd zijn zich aan te passen aan anderen, ook als ze het ergens niet mee eens zijn. Kopieer gedrag. Ken je dat? Als er ergens een onderwerp is waar in de psychologie of sociologie onderzoek naar is gedaan, dan is dat wel conformiteit. Immers is dat de basis voor leiderschap en volgerschap. Daarom ook dat mensen zich herkennen in de lekkages die kunnen optreden (zie ook de Abilene Paradox). Deze lekkages hebben altijd iets te maken met de schaduw van het systeem.
Veel vitaliteit in groepen (lees ook systemen) gaat verloren aan de groepsdruk. Ik heb het over de negatieve kanten, want onder groepsdruk kunnen mensen ook fantastisch presteren. Groepsdruk is een soort impliciete norm, vaak heel subtiel waartoe mensen zich gaan verhouden. Veel mechanismen zijn onbewust, totdat je er zelf in vastloopt, dan wordt het bewust en vraag je je af, onder welke druk sta ik eigenlijk? Er speelt altijd de machtsfactor mee (daarover komen nog artikelen). (Team) coachvragen gaan vaak daarover!

In groepen passen we ons dus onbewust graag aan, omdat we niet buiten de boot willen vallen. Onderliggend is uiteraard het 'overlevingsgedrag'. Aanpassen dus (lees ook het verhaal van de apen en de banaan in script in teams), anders volgt de afwijzing en zelfs uitsluiting! Het voortbestaan van de groep loopt namelijk gevaar. Echter de 'uitzondering' is wel degene die beweging geeft!
Neem bv de negatieve beeldvorming (bv roddels) die door iemand wordt gecreëerd over iemand anders uit je team. Onderliggend zit iets van jaloersheid, egoïsme, onzekerheid, hebzucht of superieuriteits gevoelens van de veroorzaker, maar het lukt diegene wel om vervormd beeld te schetsen. Steeds meer collega's gaan de beeldvorming 'geloven' en kloppend maken (anders lopen ze ook een risico). Zelfs je manager gaat erin mee. Durf jij hier dan tegenin te gaan? Of ga jij ook erin mee? Ook al weet je dat de beeld(ver)vorming onjuist is?

Wat moet je hiermee? Bij negatieve groepsdruk of conformiteitsdenken haalt dat de creativiteit weg. En aangezien de 3DMens gedachte onder andere stoelt op het creatieve vermogen van mensen sta ik erbij stil. Het ondermijnt maar al te vaak het potentieel en de vitaliteit van mensen in teams. Verschil maken kan juist tot oplossingen leiden die anders niet mogelijk waren. Opkomen voor je (eigenwijze) gedachten kan ook beweging geven! De gedachte die je het eerst had bij het bovenstaande experiment was echt wel de juiste! Je had de juiste lengte goed ingeschat..."B" is inderdaad fout, twijfelde je toen je "B" las? De goede lengte is....

Heb je zelf voorbeelden van groepsdruk (conformiteitsdenken) waarbij je zwichtte onder de druk van een meerderheid, maar je eigenlijk daarin NIET mee wilde gaan? Laat me weten op 3dmens@gmail.com.
Mogelijk dat ik dat gebruik voor mijn organisatiecoach onderzoek over dit onderwerp.

Laat ik positief eindigen: hoe beweging voortkomt uit leiderschap (eigenaarschap) en vooral de 'first followers', check this:


En nu aan de slag om zelf eens verschil te mogen maken! Niet lekken, maar lokken. De grootste leiders durfden immers een verschil te maken.

Lees ook artikel 'Ben jij al een neushoorn?'
De volgende lekkage in deel 3 gaat over Vijanddenken.

zaterdag 28 juli 2012

Op herhaling: Teams met energielekkage 1 (Abilene Paradox)

In deze zesdelige reeks sta ik stil bij energie (lees ook gerust vitaliteit) in groepen/teams. In dit geval de energielekkages.
Herken je dit: 't teamuitje waar niemand echt op zit te wachten...
Dit deel gaat hierover en heet de Abilene Paradox. Iedereen doet mee, maar niemand wil 't echt.
De titel en anekdote komt van Jerry B. Harvey (professor management science aan de George Washington University in Washington, D.C.) uit zijn artikel The Abilene Paradox: the management agreement.
Hierbij het verhaal achter de titel (ik heb het vrij uit het engels vertaald):
Hij onderstreept in zijn artikel over besluitvorming de paradox over groepdenken (groupthink) met deze anekdote:
Op een hete namiddag in juli in Coleman (Texas) is de familie van de schrijver (vader en moeder, schoonvader, schoonmoeder, hij en zijn vrouw) een gemoedelijk potje domino aan het spelen op de veranda. Totdat de schoonvader de suggestie doet om een tocht naar Abilene te maken om te gaan eten (Abilene ligt zo'n 53 miles ten noorden). Hijzelf denkt 'pff, naar Abilene? in deze hitte en stofstorm in een oude 57 Buick zonder airco'. Zijn vrouw zegt echter: "klinkt als een goed idee, wat vind jij Jerry?". Hij schatte even in dat zijn eigen voorkeuren mogelijk niet overeen zou komen met de rest van de familie en zei terug: "klinkt voor mij ook okay, alleen ik hoop dat jouw moeder ook meewil". "Natuurlijk" zei zijn schoonmoeder, "ik ben al lang niet in Abilene geweest...".
Dus iedereen in de auto naar Abilene en de voorspelling van Jerry kwam uit...het was heet en stoffig. Het eten (en nu vertaal ik het even niet, want in het engels klinkt dit heel goed): The food at the cafeteria provided first-rate testimonial material for antacid commercials.

Kortom geen succes! Vier uren later en 106 miles hitte en vermoeidheid later keerden ze terug in Coleman. Ze zaten een tijdje voor zich uit te kijken toen de stilte door Jerry werd onderbroken..."het was niet echt een leuk uitje!". Niemand zei iets, even later...zei schoonmoeder lichtelijk geïrriteerd "om eerlijk te zijn...ik was liever thuis gebleven, ik heb er niet van genoten..., ik ging mee, omdat jullie zo enthousiast deden, ik zou niet meegegaan zijn als jullie me niet zo onder druk hadden gezet..". Jerry geloofde zijn oren niet... "wat bedoel je met jullie? je moet mij niet in de jullie groep doen, ik vond het juist leuk omdat jullie dit wilden en ik wilde jullie tevreden stellen!".
De familie was perplext over het feit dat ze gezamenlijk een besluit hadden genomen over iets dat eigenlijk niemand wilde! Ze hadden allen niets liever gewild dan samen op de veranda rustig zitten en een spelletje spelen! Maar ze deden het tegenovergestelde.
Herkenbaar?
In teams en organisaties gebeurt precies hetzelfde. Er worden besluiten genomen die niet echt gedragen worden, en die mogelijk precies het tegenovergestelde effect, van wat werkelijk bereikt zou moeten worden, bereiken. Er is geen sprake van echt enthousiasme.
Dit komt voor bij onvoldoende leiderschap, slechte afstemming en luisteren en in teams die conflictmijdend zijn. Er wordt relatief veel naar de anderen gekeken (ook pleasen) en teamleden zijn bang om verschil te maken of 'anders' te zijn in mening/overtuiging. Angst voor afwijzing is een centraal thema. Als teamleden hier niet mee hebben leren omgaan kan deze paradox veel onnodige energie kosten.

In het volgende deel: groepsdruk

vrijdag 27 juli 2012

Reces

De betekenis van Reces is op internet makkelijk te vinden. Er zijn overigens meerdere betekenissen. De mooiste die ik nu wel passend vind is HET TIJDELIJK UITEENGAAN.
De start van de Olympische Spelen vandaag is een mooi moment voor mijn eigen reces (en ook wat rust en afstand voor de 3DMens).

Ik heb onder de titel De 3DMens 'herhaalt' alle meerdelige reeksen die ik heb geschreven op volgorde gezet. Zo kun je iedere dag een deel lezen en dan de volgende dag het volgende deel. Dit past precies tussen 28 juli en 20 augustus. Wat kun je verwachten?

Teams met Energielekkage (6 delen)
Vals Spel in Teams (3 delen)
De Roddelaar Ontmaskerd (4 delen)
In Vier stappen naar Synergie (4 delen)
Van Terugtrekken naar Intimiteit (6 delen)

Wil je niets missen? Schrijf dan gelijk in als vaste lezer. Geef dat rechtsboven in het blog aan. Je krijgt dan alle berichten op volgorde in je mailbox. 
Ik wens je veel inspiratie toe!

donderdag 26 juli 2012

Roddelaars Ontmaskerd, Epiloog

Blootleggen
In deze narede schrijf ik over de werkelijke ont-maskering van de Roddelaar en het systeem dat dit toelaat. In deel 1 t/m 3 heb je kunnen lezen hoe 'gedoe' ontstaat en hoe dat vanuit de Drama Driehoek doorwerkt in mensen en in teams. Mijn aandacht voor dit onderwerp is zo groot omdat ik vaak zie in teams en organisaties dat het veel energie kost en niet echt iets opleverd. Het is wat ik noem 'schijn winst' die er vanuit de Roddelaar mee gehaald wordt. Datzelfde geldt voor de anderen in de Drama Driehoek, want de leiding komt feitelijk niet tot zijn recht en het slachtoffer wordt ongewenst beschadigd. Systemisch is voorspelbaar dat als dit niet tot in de kern wordt blootgelegd, het leidt tot een negatief eindresultaat. 

Hoe 'ont'-masker je dan?
De Drama Driehoek is zoals eerder beschreven een systeem waarbij mensen in verschillende (ego)rollen schieten. Die rollen zijn altijd verbonden aan het verleden. In de TA heten dat de scriptmatige rollen. De Redder, Aanklager en Slachtoffer zijn negatief in hun transacties. Die transacties zijn vrijwel altijd met een onderliggende boodschap. Oftewel, een boodschap met een bijbedoeling. De door mij uitgewerkte casus betrof het een Roddelaar die zelf liever niet ontdekt wilde worden. De leidinggevende was onmachtig in hoe dit goed aan te pakken en het Slachtoffer was in eerste instantie nog het meest bewust van wat er speelde, maar liep vast in het machtsspel.

De Roddelaar (aanklager) werkte op een diepere laag vanuit een paradigma, 'ik ben beter dan jij, ik ben wel ok, maar jij nog niet, je moet het doen zoals ik het doe, dan doe jij het ook goed'. Daarmee miskende ze de mogelijkheden van de ander en kon daar niet mee dealen. Zij sloot zich af van haar eigen lerende vermogen en was alleen maar aan het oordelen. Door de roddel te verspreiden naar de leiding en collega's wilde ze feitelijk erkenning vragen voor eigen rol en aandeel. Ze zocht het dus niet bij zichzelf, maar leidde af door met de roddel te starten.

De Roddelaar hier ont-maskeren betekent dus dat eerst inzichtelijk gemaakt moet worden in welke ego rol ze zich bevond. Dat begon met Aanklagen (roddel verspreiden en afleiden van zichzelf) en Redder zijn (door te denken dat het rondvertellen iets gaat losmaken bij de leiding en anderen en iets ter sprake willen brengen) en vervolgens zelf Slachtoffer zijn, want zo was het niet bedoeld etc.

Ont-maskeren kan met de Winnaarsdriehoek.
De Roddelaar kan ontmaskerd worden met de Winnaarsdriehoek. Daarin kunnen drie posities ingenomen worden (ik beperk me nu in de uitleg, in latere blogartikelen kom ik erop terug!).

De Roddelaar in een Assertieve Positie: vindt zichzelf ok en anderen ook. Er is geen oordeel, maar openheid. In de assertieve positie laat je anderen toe en ken je je gevoelens en eigen behoeften. Als dat 'tever' gaat dan grijp je tijdig in en kun je dat zonder schade benoemen in het hier en nu. De kunst van de assertieve positie is zelf leiderschap nemen en het effect op jezelf benoemen en je behoefte bespreken vanuit verbinding en die recht doet aan de waarde en waardigheid van anderen.

De Roddelaar in een Kwetsbare Positie: beschouwt zichzelf en anderen als ok. In deze positie ben je op Volwassen wijze in staat om je gevoelens te benoemen. Dit geldt voor het hier en nu. Dus nooit achteraf. Kwetsbaar zijn wil zeggen dat je passend eigen verantwoordelijkheid neemt. De roddelaar zou in dat geval de eigen irritatie of boosheid kunnen onderzoeken (in de casus bleek er sprake van jaloersheid en een al langer durende onenigheid ten aanzien van beloning door de leiding).

De Roddelaar in een Zorgzame Positie: gaat ook uit van zichzelf en anderen als ok beschouwen. Daarbij help je vanuit deze positie alleen als er om hulp wordt gevraagd of als je toch hulp wil bieden gebeurt dat bewust en niet om een tegenprestatie of om waardering te krijgen.

D u u r z a a m veranderen
De Winnaarsdriehoek gaat uit van Volwassen reacties in het hier en nu, waarbij eerlijk wordt benoemd wat er speelt en waar behoefte aan is. In het model van Tijdstructurering (lees de reeks Van Terugtrekken naar Intimiteit) heet dit Intimiteit.
De Roddelaar was (nog) niet op een Volwassen manier in staat om op Intiem niveau een situatie te onderzoeken. Het gedoe had voorkomen kunnen worden als in het systeem meerdere mensen Volwassen waren geweest. Bij de leiding ontbrak het ook aan dit stuk bewustwording en het Slachtoffer van de roddel heeft zich ook laten leiden door de systemische druk van het Drama. Voor alle partijen, dus ook voor collega's die de roddel aanhoorden was nog veel te leren.
De winnaarsdriehoek en de bewust gekozen posities en behoeften kunnen op de lange termijn de oplossing zijn om energieverlies door gedoe te voorkomen en eerlijker en intiemer van elkaar te leren en dit vervolgens ook echt uit te dragen. Dan is er geen schijnwinst, maar duurzame gezondheids winst.  

3DMens? Kies bewust, werk bewust vanuit de winnaarsrol en breng echte beweging! En heb je neiging om te roddelen? Vraag jezelf dan af: Waarom heb ik dit nodig? Wat zit erachter? Naar welke winst ben ik op zoek? Kan dat ook op een niet schadelijk voor anderen manier?



woensdag 25 juli 2012

Van Terugtrekken naar Intimiteit, deel 6

Het laatste deel in de zesdelige reeks over Tijdstructurering. In mijn vorige deel over Spelen zul je nog wel een en ander hebben herkend. Bij bij deze laatste fase waarbij het om communicatieve Intimiteit gaat wordt het lastig. Het gaat hier om wat er echt met mensen gebeurt in het hier en nu. Intimiteit heeft een snelle associatie met sexueel of persoonlijk intiem zijn, daarom gebruik ik in de introductie 'communicatieve' erbij.     

Wat is dan Intimiteit?
Dat kan ik het beste uitleggen met het voorbeeld dat ik in deel 5 gebruikte. Daarin kwam een deelnemer in een cursusgroep te laat. Met dat 'te laat komen' ontstond een Spel. Er werd niet echt stilgestaan bij dit gedrag en relatief snel overheen gestapt. Wat namelijk niet gebeurde was dat de authentieke gevoelens voor de betrokken partijen werden besproken. Lastig? Ja, want dat zijn we niet gewend, daarom is het een vreemde paradox dat we toch liever een spelletje spelen, dan ons uit te spreken over de echte gevoelens!
Bij Intimiteit spreek je over het uitwisselen van transacties vanuit authentieke gevoelens en behoeften en deze worden uitgewisseld vanuit bewustzijn, spontaniteit en openheid.

In het voorbeeld zocht iemand van het groepje nog naar de degene die miste. Toen die deelnemer aanschoof en opmerkte "vervelend nu heb ik het begin gemist" was er een mooi moment geweest voor Intimiteit. Bij Intimiteit (transacties) wordt namelijk het patroon van het Spel doorbroken. De deelnemer die had gezocht had kunnen benoemen wat er op gevoelsnivo gebeurde. Bijvoorbeeld door te reageren "inderdaad vervelend voor je, ik voel me hier nu wat geïrriteerd door, want voor mij lijkt het er nu op dat je geen verantwoordelijkheid neemt, ik heb liever dat ik je niet hoef te gaan zoeken".
En eindigen met "hoe is het voor jou als ik dit zeg? Wat ervaar jij? Dit is speldoorbrekend. Hier is het hier en nu ter sprake gebracht en worden authentieke gevoelens benoemd. Zo wordt ook wat duurzamer geleerd.

Kenmerken van Intimiteit
Bij Intimiteit laat je het niet toe om verborgen boodschappen te geven. In deze fase komen de sociale en psychologische niveau's overeen. Er is dus geen censuur! Bij Spel censureer je nog. Bij Intimiteit worden de gevoelens ook gebruikt om de situatie af te ronden. Als iemand boos wordt, dan toont de emotie nog niet de behoefte. Als duidelijk is wat iemand wil, dan neemt de boosheid af, zo krijg je verbinding tussen denken en voelen. Bij Spel blijft de boosheid onzichtbaar of als ie zichtbaar is dan wordt denken en voelen gescheiden. Daarbij worden de strooks (onbewust) negatief uitgewisseld en wordt de verantwoordelijkheid naar anderen verschoven ("vervelend nu heb ik het begin gemist"). Bij Intimiteit aanvaardt ieder zijn aandeel in die situatie en neemt eigen verantwoordelijkheid. Er wordt dus niet miskent, bij jezelf niet en bij anderen niet.
Het communicatieve investeringsrisico (of psychologische risico) is bij Intimiteit het grootst. Hier is maximale kwetsbaarheid voor nodig en bovendien is de strookwinst uit een dergelijke situatie het grootst.

Paradox
Om bij Intimiteit te komen is het zo dat eerst de andere fasen binnen Tijdstructurering doorlopen moeten zijn. Het kan dan ook niet anders dan mensen die onderling communiceren dit samen moeten opbouwen. Als te snel wordt overgegaan naar interventies zoals bij Intimiteit, kan het zo zijn dat juist Spel gespeeld wordt!

 
Alle voorgaande delen: 
deel 1 over Terugtrekken
deel 2 over Rituelen
deel 3 over Tijdverdrijven
deel 4 over Activiteiten
deel 5 over Spel

Voor deze reeks heb ik als bronnen gebruikt:
Passe Partout van Veenbaas ea, blz 484,
We lossen het samen wel op van Julie Hay, blz 119,
Het Handboek Transactionele Analyse van Stewart & Joines, hfst 9

donderdag 19 juli 2012

Stephen R. Covey

J.l. dinsdagochtend kreeg ik het bericht dat Stephen R. Covey is overleden. Volgens een persbericht belandde Covey in het ziekenhuis nadat hij op een steile weg in een bergachtig gebied in de staat Utah de controle over zijn fiets was kwijtgeraakt. Volgens zijn dochter had hij bij het ongeluk hersenletsel opgelopen. Hij is overleden aan de gevolgen van dat ongeluk.

Wat een verdrietig nieuws. Hij was nog zoveel van plan en had nog veel in zijn mars om bij te dragen en te delen. Mijn gedachten gingen gelijk uit naar zijn familie en vrienden, maar ook naar de mensen die zijn nalatenschap overeind houden. Hij was uiteindelijk toch degene die anderen inspireerde en vervolgens anderen leerde om dat ook te doen. 

In mijn blog wil ik nu stilstaan bij Covey, omdat hij ook voor mij veel betekende en het is zelfs zo dat ik dit blog en de 3DMens aan hem heb te danken. In de kerstvakantie (23 december) twitterde ik dat ik Het Derde Alternatief van hem had uitgelezen met deze foto.
Ik schreef dat het boek geweldig was, maar geen echt nieuw paradigma voor 2012. Ik schreef dat het me wel scherp zette! Niet veel later begon ik met dit blog om mezelf en de 3D gedachte bij de driedimensionale mens vorm te geven. Toch wel een nieuw paradigma! De 3D gedachte heeft zijn oorsprong in het boek Het Derde Alternatief. Als je dit blog hebt gevolgd snap je wel waarom. De kern is authenticiteit en verbinding. De eerste dimensie is wat ik denk en voel, de tweede dimensie is wat een ander denkt en voelt en samen (co-creatie) kan dat de derde dimensie worden. Dit is conflict overstijgend en vraagt om een diepere kennis van jezelf, anderen, van betekenisgeving en vredelievendheid.

Lang geleden
In 1994 attendeerde mijn broer Menno (woonde toen in Londen) op de naam Covey. Hij had gehoord van het fenomeen The 7 Habits of Highly Effective People. In Londen was dat in het business circuit toen al een hit. Een beetje manager in die tijd had het boek, las het boek en vertelde erover. Ik kreeg het boek vanuit Londen opgestuurd en las het (engels) in een dikke week uit! Eindelijk was er een management boek dat (in die tijd) mij aansprak, waarin ik dingen herkende en die mij motiveerde om er iets mee te doen. Vervolgens leende ik het boek jarenlang aan vele anderen uit! Ik raakte het uiteindelijk kwijt en hoop nog steeds dat het ergens zijn waarde geeft.

Een belangrijke les was dat als je anderen iets wilt leren, je vooral er zelf les in moet geven. Los van de 7 Habits verwerkte ik in die tijd (1995-2000) De Time Management Matrix en de Levels of Communication en nog veel meer in mijn presentaties en trainingen. En veel belangrijker ik geloofde er echt in. Achteraf gezien was ik in die tijd nog niet zover om de 7 gedragingen ook daadwerkelijk te 'doorleven'.
Rond '95-'96 deed ik ook een project bij Van den Bergh en Jurgens (Unilever) en was het Tex Gunning die vanuit Engeland de hulp inriep van de volgers van Covey om de 7 gedragingen in de margarinefabriek te integreren. Dat was voor mij de bevestiging van mijn geloof!
Ik denk (in retrospect) dat het 'doorleven' voor veel trainers/managers/directeuren geldt. Gelukkig heb ik nu (ruim 15 jaar later) ook dankzij Covey en de bewustwording en de aanvulling (oa. De Achtste Eigenschap) daarbij wel de trainers -en management/directie ervaring. En dat maakt dat ik nu ook meer naar buiten kan treden met de 3DMens.

Ik kan niet anders zeggen dan Stephen R. Covey:  Dankjewel!


woensdag 18 juli 2012

Roddelaars Ontmaskerd, deel 3

De ont-maskering
Door de Roddelaar wordt dus een Spel gespeeld. Het Spel speelt diegene nooit alleen, daar zijn anderen bij nodig. Zoals ik al schreef is de Drama Driehoek een reeks communicatieve transacties met bijbedoelingen. Deze zijn negatief en er is meer dan één persoon voor nodig.

In deel 1 en deel 2 kon je al lezen hoe een Roddelaar een ander of een team kan 'besmetten' met een negatieve beeldvorming. De Roddelaar zelf blijft buiten Spel. De smet werkt door en geeft gedoe bij leiding en degene over wie de roddel is verspreid. 
Als je hier vanuit het systeemdenken naar kijkt, dan is niemand 'schuldig' aan dit fenomeen. Dat klinkt wellicht vreemd, omdat je gelijk denkt dat de roddelaar de schuld moet krijgen. Maar voor de ont-maskering is dat te simpel. Het vraagt namelijk (ook NU) enige mate van Volwassenheid om te begrijpen hoe het zit:

De rollen uit de Drama Driehoek:
De Aanklager is de Roddelaar. De roddelaar ziet een collega iets doen en was het daar vanuit eigen referentiekader niet mee eens. Er is sprake van een oordeel/mening. In dit geval negatief. De Roddelaar weet het beter en vindt niet goed wat de collega doet. Door dit te melden bij de leiding wordt de leiding erbij betrokken. De rol van de leiding kan die van Redder zijn. De Redder rol lijkt mooi (!), maar is in de Drama Driehoek niet zo mooi. De Redder denkt namelijk van zichzelf dat ie het ook beter weet en denkt de ander (nu dus de Roddelaar) er wel mee te helpen. De leiding zou het gesprek wel aangaan (lees deel 1) met de collega. En nam ook de Roddelaar nog in bescherming door die niet direct erbij te betrekken. De leiding deed direct navraag bij de collega en vroeg of er hulp nodig was om voortaan de situatie beter aan te kunnen. In dit geval veronderstelt de leiding dat het probleem bij de andere collega ligt. Die collega is hier vanuit het perspectief van de leiding het Slachtoffer 'dat geholpen moet worden'. 

In bovenstaande casus vond het Slachtoffer zich in eerste instantie echter geen slachtoffer en wist de bal terug te leggen bij de leiding. Het ging niet om het probleem over wat zich had voorgevallen, maar om het feit dat de Roddelaar beschermd werd. Het Spel wordt hier dus gespeeld! De leiding bleef in de drama driehoek en nam hierin feitelijk zowel de Roddelaar als het Slachtoffer mee. Doordat de Roddelaar ook andere collega's erbij betrok werd uiteindelijk de betreffende collega wel Slachtoffer. De roddel had zijn uitwerking! De negatieve beeldvorming werkte als gif door in het team. De drie rollen verhouden zich tot elkaar en het (Drama) Spel wordt op psychologisch nivo gespeeld. De leiding wist niet beter, dan dit op te lossen vanuit de hierarchische lijn en zag niet in wat nu echt in stand werd gehouden. 

Wat wordt er niet geleerd?
De Aanklager miskent de waarde en waardigheid van de ander. Door het oordeel te hebben en de veroordeling te doen over de ander is het begin gemaakt van de drama driehoek. De Roddelaar zelf beschouwd zichzelf als ok, maar ziet de collega iets doen wat niet ok is. De Roddelaar zoekt op een diepere laag naar erkenning en begrip, maar heeft moeite met de directe confrontatie. Door 'rond te vertellen' krijgt Roddelaar toch aandacht voor zijn of haar zorg, maar feitelijk schaadt hij/zij zichzelf. Wat niet geleerd wordt in deze situatie is dat de Roddelaar de confrontatie aangaat. De winst van roddelgedrag is tijdelijk en keert altijd terug (negatief). De Roddelaar hoopt aansluiting te vinden en 'gelijk' te krijgen bij anderen en is niet in staat om naar zichzelf te kijken (eerste dimensie) en vervolgens dit effect te bespreken (tweede en derde dimensie). Angst voor conflict speelt hier in een diepere laag. Het ontbreekt nog aan vermogen om zelf actie te nemen en in het hier hier - en - nu te zijn.

De Redder (de leiding) miskent de mogelijkheden van de Aanklager om zelf te handelen in de richting van de collega. Doordat de leiding denkt het wel even op te pakken wordt de last van de Aanklager weggehaald. De Roddelaar wordt gered en de andere collega wordt geslachtofferd. De leiding zoekt naar waardering, maar dit gaat ten koste van iemand. Feitelijk zoekt de leiding ook naar begrip, maar denkt nog vanuit de eigen 'rol' van leidinggevende. Hier speelt macht en onmacht een onvermijdelijke rol in de drama driehoek. Zolang de rol van Redder vanuit een machtsbasis ('dat regel ik wel') richting een (vermoedelijk) Slachtoffer gaat wordt niet geleerd om juist de kwaliteit (en dat is zorg hebben voor anderen, maar niet ten koste van) te benutten. De eigen behoefte aan waardering (in dit voorbeeld had de leiding de behoefte om erkent te worden door de Roddelaar, die op zichzelf een competente professional was).

Het Slachtoffer (over wie de beeldvorming ging) twijfelde aan zichzelf, nadat ineens iedereen erover begon te praten. In eerste instantie lukte het om 'uit' de Drama Driehoek te blijven door de bal terug naar de leiding te kaatsen. Maar omdat het issue zich op psychologisch nivo voltrok en de druk groter werd kwam deze persoon in de Slachtoffer rol. De roddel had zijn uitwerking. Het slachtoffer voelde zich niet gehoord, was zeer teleurgesteld en ging zelf in de Aanklagersrol richting de leiding en de Roddelaar. Het Slachtoffer leerde niet een heldere grens te trekken, bleef te aardig doen naar iedereen en gebruikte niet de energie van de boosheid en vertwijfeling.

Anders Kijken
De Drama Driehoek leert je kijken naar hoe we onze maskers ophouden. In elke rol is een masker aanwezig om ons te beschermen. De winst daarvan is relatief van korte duur en krijgt een voorspelbaar karakter. Wat niet wordt geleerd is de directe confrontatie en het uitspreken van de gevoelens!
Het hier - en - nu waarbij ruimte is voor (duurzaam) bewegen activeert een nieuwe zienswijze. De vernauwing (zie verkeersbord) betekent niets anders dan de Drama Driehoek onder ogen zien, te kijken naar de effecten van elkaars gedrag, de werkelijke onderliggende behoefte / zorg durven uit te spreken met elkaar (team) en de (diepere) emoties hanteerbaar te maken.
De 3DMens is een systeemdenker die 'ont' schuldigt en bovendien 'ont' maskert. Doe jij dit ook?

Lees binnenkort de Epiloog van de reeks Roddelaars Ontmaskerd, met daarin de 'ont'dekking van de Drama Driehoek en de beweging naar d u u r z a m e oplossingen voor Roddelgedrag. 

dinsdag 17 juli 2012

Vaker "nee" zeggen

Speciaal voor de (zon) vakantiegangers....

Soms zeggen plaatjes meer dan woorden.


Blijf geïnspileerd.
Lees morgen de 'ont'maskering in de reeks Roddelaars Ontmaskerd.

Zeg nu JA en volg dit blog op twitter: @3DMens en ontvang meer dan wat je leest op het blog!
Of wordt vaste lezer, de eerste 100 vaste lezers ontvangen mijn eerste 3d-e-blogbook in september.  
(bron, cartoonpagina AD, Dirkjan van Mark Retera)

maandag 16 juli 2012

Van Terugtrekken naar Intimiteit, deel 5

Tijdstructurering is de wijze waarop mensen vanuit hun behoefte aan structuur hun tijd doorbrengen. Meestal sta je hier niet zo bij stil en dat is juist dan de reden om hier vanuit de 3DMens gedachte wel bij stil te staan. De vier eerder beschreven vormen op een rij:
deel 1 over Terugtrekken
deel 2 over Rituelen
deel 3 over Tijdverdrijven
deel 4 over Activiteiten

Bij deze vormen van tijdsbesteding doen we vanuit onze aangeleerde gedragspatronen diverse (vaak onbewuste) communicatieve uitwisselingen met elkaar. Naarmate we intensiever met elkaar werken of omgaan worden de uitwisselingen (transacties) intenser en lopen we een groter risico met elkaar.

Bij Terugtrekken en Rituelen is het risico laag, omdat we daarin nog geen 'gekke' dingen durven te doen. Bij Activiteiten wordt er wat van je verwacht om te doen in het kader van een bepaald doel, dus is het risico vanzelfsprekend groter.
Bij de vijfde vorm van tijdstructurering ga ik het hebben over Spelen. 

Herken je dit:
Aan het begin van een cursusdag komt een deelnemer te laat binnen. De groepjes voor een oefening zijn net gevormd en de deelnemer wordt nog snel aan een groepje toegevoegd. Deze deelnemer heeft de kennismakingsronde gemist en doet zijn best om snel weer de aansluiting te vinden.
Na het ochtendprogramma volgt een pauze. Na de pauze wordt van de groepjes verwacht om zelfstandig verder te gaan met een opdracht. De deelnemer die te laat kwam komt niet opdagen en blijkt onvindbaar. Het groepje besluit om maar vast met de opdracht te starten. Na vijftien minuten komt de deelnemer uiteindelijk bij het groepje zitten. Iemand zegt: "we konden je niet vinden, dus zijn we maar vast gestart met de opdracht" , waarop de laatkomer zegt: "vervelend nu heb ik het begin gemist". Hierop volgt een reactie: "nou kom op we hebben geen tijd te verliezen".

Bijwerkingen
Mooi om te laten zien hoe een Spel plaatsvind. Bij een Spel zijn er transacties die een bijbedoeling hebben. Als je niet juist reageert om zo'n transactie met een bijbedoeling, dan loop je kans om in het Spel vast te lopen.... Dan is het zelfs zo dat het leidt tot een te voorspellen negatief resultaat. Dit zijn psychologische Spelen en hebben als kenmerk dat er niet echt vanuit verbinding wordt gewerkt. Het kan zijn, zoals in het voorbeeld, dat het doel leidend is en er niet wordt ingegaan op de 'bijwerkingen' van de eerder uitgewisselde transacties. En die bijwerkingen kunnen ernstig uitpakken!

Spel spelen
Spelen tussen mensen hebben de vreemde bijwerking dat ze lijken op een goede relatie. Op sociaal nivo lijken mensen informatie met elkaar te wisselen (in het voorbeeld de mededeling dat iemand een andere cursist niet kon vinden en vervolgens maar gestart was met de opdracht versus de laatkomer die het vervelend vindt om het begin te missen). Maar op psychologisch nivo gebeurt wat anders: degene die had moeten zoeken naar de 'laatkomer' krijgt er ook nog even 'van langs' dat het alsnog vervelend is om het begin te missen. Daarmee wordt op een diepere laag een schuldgevoel aangepraat. Er wordt niet doorgepakt op het feit dat de laatkomer zelf te laat was en daarvoor geen verantwoordelijkheid nam. Bovendien was diegene in de ochtend ook te laat geweest, waardoor er al lichte irritaties waren. Zo ontstaan Spelen. Er volgt een reeks uitwisselingen waarin de echte bedoeling niet wordt gemeld.

Miskenning
Deze Spelen zijn herhalingen van patronen die we als kind al hebben geleerd. Als je volwassen bent heb je die gedragspatronen niet meer nodig. En toch zijn ze er nog...en niet zo'n beetje ook. Spelen houden vaak een miskenning in. Dat wil zeggen dat wat er echt toe doet juist niet wordt gemeld. Deze miskenningen liggen op psychologisch nivo. Ze gaan vrijwel altijd gepaard met negatieve gevoelens. Spelen hebben vrijwel altijd een negatieve uitwerking. Opgekropte boosheid krijgt een ontlading met bv smijtende deuren! Het kenmerk van Spelen is dus dat het lijkt of sprake is van een goede hechting aan elkaar. Daarmee zijn de strooks die gegeven worden discutabel en alleen effectief voor de korte termijn.

In het voorbeeld hierboven werd op psychologisch nivo de laatkomer 'beloond' door de reactie om geen tijd te verliezen. Feitelijk een negatieve strook, maar het lijkt op een positieve! Dit groepje speelde het Spel nog een halve dag en toen er stil werd gestaan bij het gedrag van de laatkomer en effecten daarvan was het Spel afgelopen. Met een professionele coach/begeleider werd op de juiste manier gewerkt om dit kundig en duurzaam op te lossen. Hoe kun je dit Spel zelf nu leren stoppen? 

Lees dan het laatste deel over Tijdstructurering...Intimiteit. Blijf volgen en je ziet het binnenkort in je mailbox of op dit blog.

vrijdag 13 juli 2012

De Witte Ridder en de Schat

EEN SPROOKJE

Er was eens een reizende ridder, ook wel de Witte Ridder genaamd vanwege zijn witte cape. Hij bezat niet meer dan een eenvoudig ros, een klein zwaard en wat spullen. Op een dag stond hij voor een fraaie ophaalbrug die hing over een slotgracht nabij een prachtig kasteel. Het kasteel stond op een mooie plek in een vallei en de torentjes schitterden op elk uur van de dag. Prachtige bloempartijen sierden de oprit. Het was een groots kasteel dat in de weide omgeving bekend was om zijn verborgen schatten en door de ridders en de koning die er woonde. De koning regeerde over de vallei en de weide omgeving.

Een lakei liet de de brug ophalen en opende de enorme deuren voor de vreemdeling met zijn witte cape. De ridder betrad wat onwennig het kasteel. Het kasteel bleek van binnen niet zo groot als het er van buiten uitzag. Er bleek een grote binnenplaats te zijn met mooie zithoeken waar op elk moment van de dag wel ergens de zon scheen. De witte ridder vroeg aan de lakei of hij onderdak kon krijgen om wat tot rust te komen, zijn wapen te onderhouden en of hij zijn vechtkunst daar kon verbeteren.

Kort daarna stond de ridder voor de koning in de troonzaal. De koning vroeg wat hij meebracht aan vechtkunsten en wat hij verder wilde. De koning besloot de ridder onderdak te geven en ruimte om zijn kunsten te vervolmaken. Niet veel later werd de ridder erop uitgestuurd om anderen iets te leren over het riddervak. Iedere dag dat de ridder zijn werk deed scherpte hij zijn zwaard en zijn vechtkunst.
In het kasteel leefden nog meer ridders. Enkelen hadden zich in het riddervak bekwaamd binnen het kasteel, maar kenden de valleien niet. Zij kenden slechts de competities die het kasteel organiseerde. Het duurde niet lang of een andere ridder in het kasteel maakte zich zorgen over zijn plek in het kasteel. En dat deelde hij met de andere ridders. Zij waren immers aangewezen om de kunsten te vertonen. Ze voelden zich als snel achtergesteld.







De ridder die zich het meeste zorgen maakte verzon manieren om de vreemdeling te hinderen om toegang tot het kasteel te krijgen. De besprekingen tussen de andere ridders werden stiekem in andere zalen gehouden of de tijdstippen werden zo laat verteld dat de witte ridder het niet zou halen. Zelfs de lakeien werden in het plot meegenomen. De witte ridder werd zelfs uitgesloten van de competities. Ze besmeurden achter zijn rug de witte cape met modder. Ze sloten op een dag de ophaalbrug af. De witte ridder liet zich niet weerhouden, zwom over de slotgracht en klom over de kasteelmuur heen. De verbaasde ridders wisten niet wat ze moesten doen. Ze keken alleen maar naar de eigenzinnige ridder, maar niet naar zichzelf!

De witte ridder bezat inmiddels een sterker paard en liet een nieuw zwaard maken door de beste smit van de vallei. Hij bracht zijn boodschap vol enthousiasme bij nieuwe ridders, uit de weide omtrek, over. De koning kreeg van zijn lakeien af en toe berichten over de witte ridder. Hij stond onder flinke druk van de enkele zich achtergesteld voelende ridders in het kasteel. Het lukte de koning en de lakeien niet om deze ridders naar zichzelf te laten kijken. Hun vechtkunst werd niet beter, omdat ze teveel bezig waren met de witte ridder. Ze bleven hem besmeuren met hun modder, maar hadden een belangrijke boodschap niet door. Want 'wie gooit de modder?' De ridders troostten zich bij elkaar en waanden zich nog in de oude wereld van voor de komst van de witte ridder. Ze wilden graag op hun eigen manier de competities spelen en zagen niet in dat hun technieken alleen gebruikt werden door hun hoofd, maar niet door hun hart.

De koning nam om meerdere redenen het besluit om een tijdje afstand te nemen om te overdenken wat hij met zijn kasteel en koninkrijk wilde. Hij vertrok naar een buitenverblijf. Toch knaagde er na een tijdje iets. Zijn vertrouwelingen deden in zijn ogen toch niet helemaal wat hij verwachtte. Hij besloot terug te keren. Meteen werden een paar lakeien vanaf de hoge muren in de slotgracht gegooid. Een enkele lakei redde zichzelf, maar kon zich niet echt meer tot de koning keren.
De binnenplaats met zithoeken lag er onverzorgd bij, de ophaalbrug piepte en het kasteel toonde in zijn ogen niet meer de glorie.
Ook de zich achtergesteld voelende ridders hadden niet stilgezeten en sloten het kasteel soms hermetisch af, zodat ze vooral zelf konden nemen wat ze nodig hadden en de witte ridder niks kon doen. De witte ridder wist zich altijd te redden en bleef doen wat hij wilde doen. Zijn cape zat vol inmiddels opgedroogde moddervlekken. Hij geloofde in zijn boodschap, vertrouwde in zijn eigen kracht en vechtkunsten. Hij bracht de boodschap over, die inmiddels veel groter was dan het koninkrijk eigenlijk kon en wilde, en rekruteerde meer ridders, hij had leren vechten en verwonderen met zijn hart.

Hij had namelijk een paar van de verstopte schatten al ontdekt en zich eigen gemaakt. De inmiddels zwaar getergde ridders bleven steeds in dezelfde hoeken zoeken, zij bleven doen wat ze altijd al deden, maar groeiden niet in hun vechtkunst, ze zagen niet in dat de schat in hunzelf verborgen zat. De witte ridder wist op een dag dat dit kasteel met koning, lakeien en ridders hem niet verder konden brengen. Zijn ros was groot en sterk en had een uitstekende conditie, zijn zwaard was van topkwaliteit en stukken steviger en groter dan waarmee hij ooit aankwam, zijn kleine plunjezak met spullen bleef bescheiden. Meer had hij niet nodig.

En op een dag stond hij nog eenmaal voor de ophaalbrug. Als de brug open ging voor een toevallige bezoeker dan kraakte en piepte het. De deuren van het kasteel sloten niet meer op elkaar aan door de inmiddels verzakte muren. De torentjes die ooit pronkten en glinterden bovenop het kasteel stonden scheef en boden een troosteloos aanzicht. De kasteelmuren omsloten een roemloze binnenplaats, de slotgracht was vies en de troon was deels begroeid met stekelige bloemloze planten. De zithoeken waren overwoekerd en het zonlicht was van de binnenplaats verdwenen. De nog aanwezige ridders en lakeien keken vermoeid voor zich uit en de koning zat alleen maar zwijgend en starend op zijn troon. De meeste schatten die ooit waren verborgen waren al weg. Vertrokken met de reizigers die de 'ontdekking' hadden gedaan. De witte ridder keek naar het kasteel, haalde diep adem, aaide zijn ros, drukte zijn zwaard stevig in de houder, klopte het tot zandstof verworden modder van zijn witte cape, draaide zich om en vervolgde zijn reis met slechts een wolk stof achter zich latend. Hij had zijn schat ontdekt, in zijn hart gesloten en nam die mee voor een volgende missie.

donderdag 12 juli 2012

Vier Stappen naar Synergie, stap 4

De laatste stap: Synergie.

Bij duurzame veranderingen met een groot commitment in een team en een gevoel van opwinding kun je spreken over synergie. Als de teamleden -en leider achter de gekozen oplossing staan en de eerste drie stappen goed zijn gezet, dan kan er zelfs sprake zijn van een flow ervaring. De teamgenoten 'ervaren' dan synergie. Dat is op zich al moeilijk te beschrijven en maakt het gelijk rationeel. Synergie, zeker waar het gaat om langdurige vervelende kwesties, is een kick! Die kick is een gevoelservaring en is de drager van het commitment. Als dit zo wordt ervaren, dan is een derde alternatief gevonden en laten teamleden het verleden los. De toekomst wordt leidend en het verleden wordt gerespecteerd.

Bij de 3DMens visie is dat waar het om gaat. De drie dimensies houden het verband in tussen Verleden, Heden en Toekomst. Synergie (de vierde stap) ervaren betekent dat de teamleden in staat zijn om dit proces als team te doorlopen en vergt van de leider het competentienivo om dat te bewerkstelligen. In veel teamontwikkelprocessen is het helaas zo dat de (klagende) leider zelf het probleem in stand houdt. Daarmee blijft het ervaren van de vierde stap ver weg.

Stap 4 is dus letterlijk een gevoelservaring die door het hele team beleefd wordt. Alles voelt helder, er is inspiratie, er is visie. Van niet te onderschatten belang is het vertrouwen dat hiermee wordt bereikt in een team.

Terug naar het voorbeeld
In het door mij gebruikte voorbeeld kwam er een enorme ontlading in het team toen de ideeën werden besproken voor het beter afscheid nemen van collega's. Iedereen wilde wel zo'n afscheid! De teamleider en de teamleden (inclusief de inbrenger) lieten een heel oud ingesleten paradigma los. De ontlading ging gepaard met de nodige emoties, omdat onjuist afscheid nemen of het niet respecteren van de afscheidsrituelen nauw verbonden gaat met rouw (en met leiderschap, maar dat wordt voor nu te ingewikkeld).
Goed in contact zijn met jezelf (eerste dimensie) en lef hebben aan de hand van een boodschap (iets bleef maar knagen, iets werkte maar door in het geweten). De inbrenger bracht de moed op om iets te veranderen. Je mag dit ook leiderschap of ownership noemen om beweging te brengen.

Door de 'vraag naar herkenning' in stap 1 en vervolgens het 'commitment op de criteria voor betere oplossingen' in stap 2 en vervolgens de 'uitwerking naar een derde alternatief' in stap 3 maakte dat synergie kwam bij stap 4.
Wat begon als een irritatie of de gedachte 'dit klopt niet' of 'dit moet mij niet overkomen' bracht uiteindelijk een heel team in beweging! Het team bloeide op en werd later door andere teams op dezelfde afdeling geprezen om de belichaming van een gezond team.

En...wat kun jij voor je team betekenen?   

woensdag 11 juli 2012

Vier Stappen naar Synergie, stap 3

De derde stap zet je als duidelijk is dat anderen het patroon of het probleem herkennen en willen bijdragen aan de oplossing. Er zijn gezamenlijke criteria opgesteld om tot een betere oplossing (of lees Toekomst) te komen. Je hebt nu al veel moed getoond en je hebt mogelijk al iets van empathie gekweekt. Empathie is al de basis voor synergie.

Stephen Covey schrijft in zijn boek Het Derde Alternatief dat alles begint met diegene die bereid is te zeggen: "Blijkbaar zie jij de dingen anders - ik moet eens goed naar je luisteren". Als iedereen zich werkelijk gehoord heeft gevoeld vraag je "Ben je bereid op zoek te gaan naar een derde alternatief?"
Als je een JA hebt dan kun je gaan experimenteren met ideeën die aan de succescriteria voldoen.
Dat is de derde stap.

In mijn eerdere voorbeeld uit stap 1 en 2 werd het 'afscheid nemen' van teamleden ter sprake gebracht. De criteria waaraan de nieuwe manier van afscheid nemen kon voldoen luidden: positieve aandacht geven aan de medewerker die vertrekt al dan niet vrijwillig, aandacht geven aan gevoelens bij de achterblijvers bij een afscheid, betekenis geven aan wat de vertrekkende persoon achterlaat, etc. Bij stap 3 kijk je samen naar de criteria waar de oplossingen aan moeten voldoen en welke oplossingen er zijn. Vervolgens:

- laat het toe dat er nog discussie over kan zijn, ga in op de bezwaren! In mijn voorbeeld bleken er nogal wat pijnpunten te zijn. Er was een grote trekkracht naar het verleden en nog steeds veel emotie. Op het moment dat dat speelt heeft dat aandacht nodig. Het hoort bij het proces van loslaten. Als je hier niet bij stil staat ontstaat er ook geen oprechte ruimte om afscheid nemen beter te regelen.
- bespreek eerlijk met elkaar waar de echte verandering zit. In het voorbeeld ging het erover dat er ook echt op een positieve manier aandacht aan 'vertrekkers' besteed moest worden. Spreek dus duidelijk met elkaar door wat de betekenis is van die verandering.
- experimenteer! Durf bij wijze van spreken in het hier en nu een afscheid zoals het zou moeten zijn te oefenen.
- geef oordelen geen kans. Als je begint met oordelen, ben je niet in staat om creatief te zijn. Hou elkaar scherp.
- laat de oplossingen/ideeën gedijen. Werk er een paar uit. In het voorbeeld waren dat er drie:
1. een grote mooie kaart met daarop 'tegeltjes (eigen)wijsheden'. 2. een ritueel met vier vakken op de vloer, waarbij in ieder vak wat gezegd werd over degene die vertrok. Ieder vak stond voor een unieke eigenschap van de vertrekker. 3. Ritueel met vragen op briefjes. De achterblijvers stellen vragen via een briefje en de vertrekker pakt telkens een briefje en heeft de keus te antwoorden of een volgend briefje te pakken.

Covey noemt dit stuk Het Theater van de Magie. Hier is alles mogelijk op weg naar synergie. Bij veranderprocessen moet je elkaar ruimte geven om te creëren. Zelfs een kwestie zoals in mijn voorbeeld over afscheid nemen kan helend werken in een team. Synergie komt dan al heel dichtbij.

Hoe creatief is jouw bijdrage?


dinsdag 10 juli 2012

Vier Stappen naar Synergie, stap 2

Stap 2 op weg naar Synergie kan je zetten als je vraag uit stap 1 (lees Vier stappen naar Synergie, stap 1) wordt beantwoord met JA. Besef je dat bij het ter sprake brengen van 'lastige kwesties' ook emoties kunnen opspelen. Maar het gaat in eerste instantie om jou (in het belang van het team). Jij probeert beweging te brengen. Jij wil iets veranderen. Jij wil synergie op een bepaalde kwestie.
Dus: Is er herkenning? Is het patroon en het voorbeeld herkenbaar? Weet iedereen welk effect dat op jou heeft? Is er bereidheid om samen naar een beter alternatief te kijken? Is er iets dat beter past als oplossing? Feitelijk kaart je iets aan wat een andere toekomst in kan houden voor het hele team.

Nu stap 2: Wat is dan die betere oplossing voor ons allemaal? Hoe ziet dat eruit? Wat zou er gebeuren als....?

In het voorbeeld uit stap 1 waarbij iemand de manier van afscheid nemen ter discussie stelde kwam naar voren dat niemand het er mee eens was. Het was een gewoonte om iemand die opstapte of werd overgeplaatst of werd ontslagen te bekritiseren en geen fraai afscheid te gunnen. Met stap 1 wordt een gedachte als het ware 'uitgestalt' (in de Theory U).

Stap 2 betekent dat er gezamenlijk gekeken wordt naar de criteria die zouden moeten gelden voor die nieuwe betere oplossing. In het voorbeeld werd eerst de huidige manier van afscheid nemen besproken, de oordelen en verwijten waren vaak persoonlijk van aard. De inbrenger gaf aan dat een eerder vertrokken collega een vriendin was geworden en vertelde hoe pijnlijk het gevoel was geweest na haar vertrek. De vraag naar criteria werd onderzocht.
Belangrijk is:
- is iedereen in het team betrokken bij het vaststellen van die criteria?
- welke resultaten willen we daarmee bereiken?
- welke resultaten zouden voor iedereen beter zijn?
- kijken we verder dan we gebruikelijk doen?

Is iedereen het erover eens dat antwoorden leiden naar synergie?


In het voorbeeld werden de gevoelens over afscheid nemen van collega's besproken. Daarna werd gekeken hoe de gevoelens zouden zijn bij een beter afscheid en aan welke criteria dat afscheid nemen zou moeten voldoen. Er kwam een lijst waar iedereen zijn of haar aanvullingen deed. Zo kwam er een document met een aantal oplossingen die gelijk al veel positieve energie gaf in het team. En de huidige manier van afscheid nemen en de persoonlijke negatieve sfeer daarbij verdween steeds meer naar de achtergrond!

En nu jij!

maandag 9 juli 2012

Vier Stappen naar Synergie, stap 1

In teams wil er nog wel eens wat 'onder het tafelkleed gaan'. Terwijl dat (vaker) in je team gebeurt en het jezelf of een collega overkomt gaan er allerlei gedachten door je heen. "Het zal mij toch niet gebeuren"of "Hij liever dan ik". Er worden allerlei overwegingen gedaan om wel of niet iets ter sprake te brengen. Besluit je om welke reden dan ook om het NIET te doen, dan kun je ook  voorspellen dat het weer terug gaat komen. Je gedachten zijn dan iets van "Ja hoor, hebben we dat weer". Herkenbaar?
Voor stap 1 lees dan verder... (in deze komende week lees je ook de drie andere stappen!).

TIP: werk als 3DMens! Soms helpt een beetje crisis om er juist vanaf te komen. Meer van hetzelfde werkt namelijk niet. Onbewust ben je namelijk al zo geconditioneerd met jouw gedachten "liever dit dan ruzie". Echter deze gedachten zijn je maar tijdelijk behulpzaam. Het uit de weg gaan geeft voor niemand echt een oplossing. Uiteindelijk krijg je er echt last van. Hoe pak je dat aan?

Neem vier stappen naar synergie, vandaag stap 1

Stap 1:
Vraag aan iemand of aan de groep als geheel (tijdens een teamoverleg) of iemand iets herkent van je gedachten. Benoem het patroon waarin een situatie zich herhaalt. Geef een duidelijk herkenbaar voorbeeld met feiten en benoem welk effect dat werkelijk op je heeft.

Wat huist er allemaal in dit donkere
gedachte wolkje bij jou of
in jouw team?
Voorbeeld: Onlangs benoemde iemand dat er al jarenlang op een matige manier afscheid werd genomen van collega's. Collega's die vertrokken of werden ontslagen werden gezien als een soort misdadigers. Er werd altijd subtiel negatief over hen gesproken en er werd niets voor ze geregeld. Geen kaartje, geen bloemetje, geen etentje of een borrel. De medewerker noemde dit als partroon en benoemde dat dit dwars zat. De medewerker maakte iets dat al lange tijd 'beter niet besproken kon worden' ineens bewust. Het ging om het idee dat diegene had en de check van de gedachten bij de anderen. Wat bleek? Iedereen was het met elkaar eens: 'dit kon niet langer' en 'waar kwam deze foute traditie eigenlijk vandaan?' Los van de oorsprong (wordt in het kader van de cyclus met als onderwerp Orgenogram van een Organisatie later nog besproken) en de behoefte van (team) leden om daarover te praten) gaat het daar niet om! Voor synergie kijk je naar de toekomst.

Stap 1 is dus of anderen het herkennen en de vraag daarbij of 'we met elkaar naar een andere oplossing willen kijken die tot nu toe nog niet bij ons voorkwam'. Het gaat bij stap 1 dus om de vraag naar een beter alternatief.

Kijk vandaag eens wat jij ter sprake zou willen brengen als manager of medewerker. Waar worstel jij (en je teamleden) misschien al een tijdje mee? Waar is iemand nodig die DURFT? Die 'ownership' neemt, die het Tafelkleed niet als vanzelfsprekend beschouwd..., ben jij degene die durft te bewegen?

Lees ook eerdere artikelen over hoe je 'beweging' kunt krijgen:
Conflict in 3D en
Conflict in 3D deel 2

vrijdag 6 juli 2012

3DMens, we zijn één en niet hetzelfde

Aklein, D, F en G, dan C, Aklein, F en C en een bridge van C, Aklein, C Aklein C, G, G, F.

Is Norbert gek geworden? Denk je nu misschien. Maar hier staan de gitaarakkoorden van een heel bekend en mooi popnummer. Deze, totaal maar 5, akkoorden waren 20 jaar geleden de 'redding' voor U2. Door een toevalligheid speelde Edge deze akkoorden in een fraaie combinatie en het werd een van de grootste hits uit de vorige eeuw!

Gek? Dus niet!
Ik zag gisteren namelijk de documentaire (opgenomen) van 3Doc over U2 en hoe het Album Achtung Baby een enorme omslag en redding was om weer succes te hebben. In het kader van mijn eigen Theory U (geen Theory U2 dus) uitwerking ben ik nieuwgierig geworden naar omslagpunten, kantelpunten en soms de leegte waaruit iets nieuws zich aandient...Deze documentaire vertelt het verhaal van U2, hun omslagpunt en vooral hun strijd om los te laten en de Toekomst te laten Komen.

Na het hoogtepunt met The Joshua Tree om de juiste 'toon' de vinden voor een nieuwe album lukte dat niet. Geforceerd en onder druk werken om creatief te zijn werkte niet! Ze trekken zich terug in een studio in Berlijn en gaan op zoek naar een vernieuwing van hun repertoire. Bono: "Het was een draaipunt. Hebben we een toekomst? of gaan we imploderen?"zegt hij. Het moeizame proces ontwikkelt zich tot een zowel creatief als persoonlijk breekpunt. Mede dankzij vijf akkoorden! Daarmee ontstond het nummer ONE.
Hierbij de tekst en wat ik je wil meegeven vanuit de 3DMens gedachte is: we zijn één, maar niet hetzelfde. We hebben elkaar wel nodig! Soms zegt een stuk muziek en tekst meer dan ik je kan uitleggen. Denk daar nog eens over na.  

Is it getting better
Or do you feel the same
Will it make it easier on you now
You got someone to blame
You say...

One love
One life
When it's one need
In the night
One love
We get to share it
Leaves you baby if you
Don't care for it

Did I disappoint you
Or leave a bad taste in your mouth
You act like you never had love
And you want me to go without
Well it's...

Too late
Tonight
To drag the past out into the light
We're one, but we're not the same
We get to
Carry each other
Carry each other
One...

Have you come here for forgiveness
Have you come to raise the dead
Have you come here to play Jesus
To the lepers in your head

Did I ask too much
More than a lot
You gave me nothing
Now it's all I got
We're one
But we're not the same
Well we
Hurt each other
Then we do it again
You say
Love is a temple
Love a higher law
Love is a temple
Love the higher law
You ask me to enter
But then you make me crawl
And I can't be holding on
To what you got
When all you got is hurt

One love
One blood
One life
You got to do what you should
One life
With each other
Sisters
Brothers
One life
But we're not the same
We get to
Carry each other
Carry each other

One...life

One

(bron: songteksten.net)

PS ik heb in een middagje oefenen de akkoorden al onder de knie!

woensdag 4 juli 2012

Fataal of Vitaal Team? Vals Spel. Deel 3

De Valse Spelletjes in Teams vinden gretig aftrek!

Leuk om te lezen hoezeer jullie als lezers dit h e r k e n n e n. Het is alleen lastig de Spellen te benoemen. Met Vals bedoel ik dat het eerder neigt naar een fatale werking dan naar een vitale werking in een team. Wat wil jij?

Ben jij degene die beweging krijgt?
In dit deel (3) de laatste Spelletjes in deze reeks. En toch...Wordt Vervolgd! Met het zicht op die spelletjes wil ik je helpen bij het bewust maken van wat vaak onbewust 'speelt' in teams. Het bespreekbaar maken van deze Spellen is een hele kunst. Met deze wetenschap krijg je ook zicht op wat VITAAL kan werken. Het vergt lef, enige mate van zelfverzekerdheid en kwetsbaarheid om op dit vlak iets zichtbaar te maken. Het is confronterend, maar ook bevrijdend! De 3DMens neemt een actieve houding aan en kijkt goed welk effect het heeft als je dit bespreekbaar maakt. Over de Vitale richting gaat namelijk de volgende reeks. Stay tuned: Ben jij diegene die dan beweging krijgt?

Angstig Team
De nu volgende Spellen komen veelvuldig voor in teams waarbij een hoge druk wordt ervaren. Teams waar meer vanuit plicht dan vanuit plezier wordt gewerkt hebben een apart 'karakter'. Ze staan onder spanning en de sfeer voelt onvrij. Er heerst een sfeer van 'geen fouten maken, anders hang je'. Daardoor zie je in dergelijke teams (ook wel neurotische teams) veel afhankelijk gedrag en is er weinig flexibiliteit. Iedereen houdt zich aan de regels...Daarbij horen ook de nu volgende Spellen. Die hebben (na lange tijd) vaak een ongunstige uitwerking op het vitale en creatieve vermogen...


:) Neurotisch team? Doe een Haka.

Nooit Klaar: De teamleden laten merken dat het werk nooit echt af is. Het is vaak veel en vermoeiend zoals het aan anderen over wordt gebracht. De teamleden zullen bij herhaling dit uiten naar derden, zonder er echt verantwoordelijkheid voor te nemen. Voor externen komt het klagerig over.

Zo Druk: Het Spel 'Zo Druk' ken je wel. Iedereen werkt hard en dit 'moet dan goed overkomen'. Het klinkt ook bijna verontschuldigend. Maar waarover gaat dit Spel echt? Je laten leiden door de omstandigheden is een veelvoorkomend fenomeen. Maar al te vaak is dit op termijn niet gezond.

Daar ga ik niet over: Bij angstige teams is het een bekend verschijnsel om, door de drukte etc. kritiek van een derde buiten zichzelf neer te leggen. Er wordt vaak in 'eilandjes' gedacht en dan ontstaat al snel het patroon van afschuiven. In dat geval moet een buitenstaander eerst 'recht van spreken' krijgen door zich te mogen bemoeien met de interne gang van zaken.

Zo hoort het Hier: Door vaak strakke regels en wetten is het haast onmogelijk om veranderingen te krijgen. Er is per definitie weerstand en dat is eigenlijk niet zo vreemd. Bij dit Spel is het excuus 'dat veranderingen feitelijk de regels zouden ondermijnen' en dus is het beter om het zo te houden of zo te blijven doen.

Dat hebben we al geprobeerd: Sluit qua Spel mooi aan bij 'Zo hoort het Hier'. Veranderingen betekenen aanpassen aan een nieuwe situatie. Als er in het verleden situaties zijn geweest die in dat kader niet goed zijn verlopen, dan geeft dat rechtvaardiging om nu te weigeren.

3DMens? herken jij hier wat van in je eigen team?







 
(bron: vrij naar P. Weisfelt. De Bestemming van het Systeem 17.3.8)

maandag 2 juli 2012

Roddelaars Ontmaskerd, deel 2


Het gedoe
In mijn eerdere stuk een maand geleden over Roddelaars Ontmaskerd las je al over de besmetting in een team of organisatie. Je las dat niet de roddelaar maar juist de leiding en degene over wie wordt geroddeld daarbij ‘gedoe’ ervaren.

Het Spelletje van de Roddelaar
Zo werkt het fenomeen! Dat is namelijk psychologisch precies het spelletje dat de roddelaar speelt. De roddelaar wil zelf geen rol van betekenis spelen. En als ik het fenomeen verder uitwerk, dan kom je erachter dat die roddelaar juist iets te leren heeft. De leiding en degene over wie geroddeld is zijn helaas besmet met een gif en hebben ook iets te leren. Maar de bron van dat gif is nog niet ‘ontsmet', omdat er in het systeem overduidelijk iets mis is.  

Werking van de projectie
In de casus die ik beschreef in dat artikel was sprake van een roddelaar die een negatief beeld over een collega had verspreid. De leiding nam dit serieus en ‘beschermde’ in dit geval de roddelaar. Waarom vraag je je af? Wat bleek? De leiding zelf was gevoelig voor dit thema. Het appèl dat de roddelaar deed was namelijk zo geraffineerd (zoals ik al schreef een psychopatisch masker) dat de leiding ‘erin trapte’.  Het zegt dus ook iets over de kwaliteit van de leiding! De leiding ervaart namelijk de projectie die iemand anders doet, maar om zichzelf te beschermen wordt er niet adequaat mee omgegaan. Herken je het al? Zo houdt de leiding de situatie in stand. De leiding laat het dus toe! Op een onbewust niveau gaat de leiding in op het appèl en gaat daarmee akkoord met dit gedrag. Vervolgens is het zo dat degene over wie wordt geroddeld ‘de schuld’ of ‘de last’ krijgt. In de casus zei de leiding dat ‘er veel gedoe’ was ontstaan….Maar over wie ging het gedoe eigenlijk? Wie moet ontsmet worden en wie ontlast?




Drama Driehoek
Het ligt echter nog genuanceerder dan je nu denkt. In de Transactionele Analyse heet dit fenomeen: een Spel spelen. Een Spel is een reeks complementaire transacties met bijbedoelingen die leidt tot een voorspelbaar resultaat en schade aanricht. In de casus wordt de Drama Driehoek uitgespeeld. De Drama Driehoek is: Slachtoffer, Redder en Aanklager. Voor het Spel zijn alle drie de rollen nodig. De roddelaar is de Aanklager, de leiding is de Redder en de persoon over wie is geroddeld is het Slachtoffer. De drie kunnen niet zonder elkaar! Ze bestaan dankzij elkaar! En iedere vertegenwoordiger in een rol kan ook zomaar wisselen van rol. In de bovenstaande casus was de roddelaar (Aanklager) zelf namelijk ook Slachtoffer...en Redder...Maar in zekere zin nog Onvolwassen. Hoe dat zit lees je binnenkort.
Reageren? Doe dat via 3dmens@gmail.com.