dinsdag 2 oktober 2012

Casus voor TvC artikel Van Fatale naar Vitale Teams, deel 2

Fatale richting

Deel 2 gaat over de Fatale richting van dit team die (onbewust) werd gehanteerd. Wat hier van belang is dat teams (lees teamleden, teamleiding en directie) zich niet bewust zijn van de onderliggende processen. Als er echter symptomen zijn die niet serieus worden genomen, dan groeit de pathologie en... die is niet oneindig! Dit leidt een fatale richting.

Morgen lees je deel 3 met de Vitale richting.

Fase 1: Veiligheid
In de casus blijkt achteraf dat het ‘welkom’ in eerste instantie wel goed geregeld leek te zijn, maar (door het scriptmatige deel: wantrouwen) toch onvoldoende bleek. De nieuwkomers werden op 'hun senioriteit' gewogen en 'salaris en waardering' werden gelijk onderstroom. De nieuwkomers werden ingewerkt door de minst ervaren trainers/consultants. Ze hadden het gevoel dat ze hard moesten werken om in contact te komen met de ‘meer ervaren club’. Er werd door de leiding niet echt een plek erkent. De nieuwkomers voelden onveiligheid en werden onzeker. De leiding nam geen verantwoordelijkheid en erkende niet hun eigen rol en invloed in de stress die dat opleverde bij de nieuwkomers. In dit teamscript waren de nieuwkomers eigenlijk de vervangers van eerder ontevreden en ontslagen of weggelopen collega’s. Over die effecten en de gevoelens werd nauwelijks gesproken en dat werkte door in het welkom en het inwerkproces.
Dat de plekken onveilig waren bleek uit de manier waarop afscheid was genomen van de opgestapte of ontslagen voorgangers. Hierdoor bleef in het systeem een negatieve energie, het welkom en het afscheid hebben met elkaar te maken. Is dit niet goed geregeld dan volgt hier onbewust (ingegeven door het script) een fatale richting met ontwikkeling van pathologie als gevolg.
Fase 2: Experiment
De nieuwkomers mochten ‘meedenken’ en zelfstandig nieuwe producten ontwikkelen. Dit werd echter niet oprecht ‘gedragen’ door de oude club. De pathologie werd zichtbaar toen er veel meer aangepast plichtmatig gedrag dan plezier gedrag was (weinig initiatief). Men was bang om fouten te maken en dat maakte dat het experimenteren stopte.

Nog een symptoom dat hiermee verband had: het niet bereikbaar zijn van de ervaren consultants werkte door, want zonder contact was er geen ruimte voor een nadere verkenning van elkaars kwaliteiten. Met als gevolg dat de nieuwkomers met elkaar aan de slag gingen en er irritaties over en weer werden ingehouden. De nieuwkomers toonden eerst belangstelling en dit werd later onverschilligheid. Er werd veel geroddeld en dit werkte in de onderstroom door op de toch al geschonden veiligheid. Dit werd niet herkend door de leiding en de fatale richting werd bepaald.
Toen de directie ook nog wantrouwen kreeg over de rol van de teamleiding volgde een fatale richting. De prestaties liepen eerst al terug bij de nieuwkomers, maar ook bij anderen. Pathologie lag al voor de hand doordat de 'onderstroom' veel energie ging kosten en conflict op de loer lag. De symptomen van de heersende onvrede onder de medewerkers werden zichtbaar door ziekmeldingen, het 'missen' van vergaderingen en het toevlucht zoeken in activiteiten die er niet echt toe deden. De fatale werking werd zichtbaar in de escalaties bij het conflict. Er volgde (wederom) een ontslaggolf met alle gevolgen.

Geen opmerkingen:

Een reactie plaatsen