donderdag 27 juni 2013

Het Verwarde Team en de Abilene Paradox

Abilene Paradox

De verwarring was compleet! Het hele team vond het uitje verschrikkelijk! Niemand zat er in de context van alle gedoe op het werk op te wachten...Toch ging het door...

Dit stuk gaat hierover: Waarom het toch doorging? Dit heeft een naam: de Abilene Paradox. Iedereen doet mee, maar niemand wil 't echt.
De titel en anekdote komt van Jerry B. Harvey
uit zijn artikel The Abilene Paradox: the management agreement.
Hierbij het verhaal achter de titel (ik heb het vrij uit het engels vertaald):
Hij onderstreept in zijn artikel over besluitvorming de paradox over groepdenken (groupthink) met deze anekdote:

Op een hete namiddag in juli in Coleman (Texas) is de familie van de schrijver (vader en moeder, schoonvader, schoonmoeder, hij en zijn vrouw) een gemoedelijk potje domino aan het spelen op de veranda. Totdat de schoonvader de suggestie doet om een tocht naar Abilene te maken om te gaan eten (Abilene ligt zo'n 53 miles ten noorden). Hijzelf denkt 'pff, naar Abilene? in deze hitte en stofstorm in een oude 57 Buick zonder airco'. Zijn vrouw zegt echter: "klinkt als een goed idee, wat vind jij Jerry?". Hij schatte even in dat zijn eigen voorkeuren mogelijk niet overeen zou komen met de rest van de familie en zei terug: "klinkt voor mij ook okay, alleen ik hoop dat jouw moeder ook meewil". "Natuurlijk" zei zijn schoonmoeder, "ik ben al lang niet in Abilene geweest...".
Dus iedereen in de auto naar Abilene en de voorspelling van Jerry kwam uit...het was heet en stoffig. Het eten (en nu vertaal ik het even niet, want in het engels klinkt dit heel goed): The food at the cafeteria provided first-rate testimonial material for antacid commercials.


Kortom geen succes! Vier uren later en 106 miles hitte en vermoeidheid later keerden ze terug in Coleman. Ze zaten een tijdje voor zich uit te kijken toen de stilte door Jerry werd onderbroken..."het was niet echt een leuk uitje!". Niemand zei iets, even later...zei schoonmoeder lichtelijk geïrriteerd "om eerlijk te zijn...ik was liever thuis gebleven, ik heb er niet van genoten..., ik ging mee, omdat jullie zo enthousiast deden, ik zou niet meegegaan zijn als jullie me niet zo onder druk hadden gezet..". Jerry geloofde zijn oren niet... "wat bedoel je met jullie? je moet mij niet in de jullie groep doen, ik vond het juist leuk omdat jullie dit wilden en ik wilde jullie tevreden stellen!".

De familie was perplext over het feit dat ze gezamenlijk een besluit hadden genomen over iets dat eigenlijk niemand wilde! Ze hadden allen niets liever gewild dan samen op de veranda rustig zitten en een spelletje spelen! Maar ze deden het tegenovergestelde.

Herkenbaar?


In teams en organisaties gebeurt precies hetzelfde. Er worden besluiten genomen die niet echt gedragen worden, en die mogelijk precies het tegenovergestelde effect, van wat werkelijk bereikt zou moeten worden, bereiken. Er is geen sprake van echt enthousiasme.

Angst voor afwijzing

Dit komt voor bij onvoldoende leiderschap, slechte afstemming en luisteren en in teams die conflictmijdend zijn. Er wordt relatief veel naar de anderen gekeken (ook pleasen) en teamleden zijn bang om verschil te maken of 'anders' te zijn in mening/overtuiging. Angst voor afwijzing is een centraal thema. Als teamleden hier niet mee hebben leren omgaan kan deze paradox veel onnodige energie kosten.
Wat betreft het Verwarde Team klopte redelijk wat hierboven staat, alleen was er sprake van een  hooghartige vorm van leiderschap. Niemand die de leidinggevende durfde aan te spreken. Daarmee lag de Abilene Paradox voor de hand. Hoe het eindigde...?  De manager toonde zich kwetsbaar, zocht een coach, vond er een in 3D en kwam in beweging. De manager wordt nu gekwalificeerd als dienend en onderzoekend...Zijn teamleden (ander team) organiseren de uitjes...

Dit artikel is herschreven van mijn eerdere publicatie (28 juli 2012) in de reeks Energielekkages in teams. Wil je de hele reeks ontvangen? Stuur me dan mailtje met je verzoek.  
Heb jij zelf een voorbeeld van deze paradox, laat me weten op info@3dmens.nl.
 

 

woensdag 19 juni 2013

Het Gesloten Team

Het team (incl leidinggevende) noemde zichzelf bij onze tweedaagse sessie Het Gesloten Team! Een mooie start nietwaar? Hebben we gelijk een werktitel dacht ik. Het feit dat expliciet 'geslotenheid' werd benoemd en we daar tegelijk ook met elkaar zaten...klopte niet. Er was al wat voorwerk geweest en juist de shift van geslotenheid naar openheid was al gemaakt. De speelsheid waarmee het team zichzelf benoemde was voor mij een 'opening' om mee te gaan werken.
We namen de tijd om het Doel: 'meer openheid' te verkennen. Mijn interne criticus weet ook dat 'meer openheid' op zich geen doel is en vooral erg vaag. We besloten het achterliggende stuk te verkennen, dus wat bedoelden ze ermee (voorbeelden) en wat maakte dat er geen openheid was? Wat hielden ze in stand, ten koste waarvan? Welke gedrag hoorde daarbij en welke opvattingen schuilden daaronder? Welke effecten had dat op de samenwerking en op de effectiviteit van het team?

Openheid in het team


Om het thema 'openheid' te verkennen is er dus letterlijk (en figuurlijk) Openheid nodig. Een open houding geeft ruimte om te geven en te ontvangen. Leren van en met elkaar kan binnen een open ruimte. Soms is die open ruimte voor de een wel bekend, maar voor die ander niet. Waar geen openheid is (geslotenheid), wordt niet geleerd. Door openheid worden je eigen ‘blinde vlekken’ kleiner en die van anderen ook. Over dit fenomeen hebben verschillende onderzoekers nagedacht. Joseph Luft en Harry Ingham bedachten het Johari Window (in 1955).
Dit Window (raam) geeft op vier delen weer hoe mensen ‘bekend zijn’. Het laat zien dat er een gebied is dat bekend is bij jezelf, maar onbekend is bij de ander. Jij kunt dan het onbekende gebied van de ander vergroten door feedback te geven. De ander kan dan leren van jouw bekende gebied. Andersom werkt het ook. Jij kan leren van anderen doordat anderen je feedback geven. Je kunt dat afwachten of erom vragen. Je ‘blinde vlek’ wordt daarmee kleiner. Het open gebied (het gebied dat bekend is bij jezelf en bij de ander) wordt groter.

Lerende Team

Het doel van samenwerken is niet alleen het halen van gezamenlijke resultaten, maar ook om er samen van te leren. Het vergroten van het OPEN gebied is niet altijd een doel op zich. Bij teams waarin dit niet gebeurd komen dan onherroepelijk frustraties en conflicten voor en wordt het leervermogen beperkt. Het lerende team staat ook stil bij het proces en durft te kiezen voor de derde dimensie (3DMens inhuren) om het vakje ‘onbekend’ - is het deel waar je zelf geen weet van hebt, maar de ander ook niet - te verkennen. Het 'derde oog' ziet immers meer. Dat deel wordt nl pas zichtbaar als iemand anders naar het geheel kijkt. 

Het Johari Window is dus een manier om het bewustzijn in samenwerking  te vergroten. Zelf openstaan voor feedback doet je dus groeien in je zelfbeeld en bewustzijn. Het laat ook zien hoe we anderen nodig hebben om onszelf te ontwikkelen. Dat is niet altijd even prettig, maar maakt dat je als mens (en professional) wel groeit. Je leert zo je sterktes en zwaktes kennen en daarmee ook betere keuzes te maken. 

Afscheid

Het Gesloten Team groeide door de vier vakken met elkaar te ontdekken. Er was 1,5 dag voor nodig om 'oude' en 'foute' beelden te laten oplossen met elkaar, door elkaar en voor elkaar. 3DMens was er  bij, begeleidde het proces en hielp bij het constructief houden van de verschillende sessies en oefeningen. De Gesloten Team leden en leider zag ik groeien en genieten. Van de werktitel hebben we daarna in een fraai ritueel afscheid genomen.  

Ook begeleiding gewenst? Neem eens contact op via info@3dmens.nl
 

donderdag 13 juni 2013

Van Fatale naar Vitale Teams deel 2 van 2

Dit is het tweede deel over Van Fatale naar Vitale Teams, heb je het eerste deel gemist? Klik dan hier. Schrijf je in als Vaste Lezer, dan krijg je de artikelen automatisch! Het volledige artikel is eerder verschenen in het Tijdschrift voor Coaching.

Tweede fase: experiment

Als het team een gevoel van veiligheid

maandag 10 juni 2013

Van Fatale naar Vitale Teams deel 1 van 2

Veranderingen in teams hebben invloed op de vitaliteitsbeleving van teamleden. Ingrijpende aanpassingen dragen bij aan ervaring van toenemende stress. Als hier niet adequaat mee wordt omgegaan, dan levert dat een dynamiek op, die niet bijdraagt aan de creativiteit en vitaliteit. De gewenste resultaten worden niet gehaald en er is zelfs aanleiding voor verzuim (Hooftman et al., 2011). Vitale teams lopen het risico om fatale mechanismen te ontwikkelen.  Voor teamcoaches is het van groot belang om op het juiste ‘niveau’ te werken aan vitaliserende mechanismen.


Fataal of

maandag 3 juni 2013

Hoe een conflict weer de-escaleren? Deel 2 van 2.

In deel 1 las je over De Gekleurde Bril (zie deel 1) waarmee je door de informatie van anderen anders kijkt en je waarneming niet meer zuiver is. Roddelaars zijn hier sterk in. Hun doel is
om je te beïnvloeden in jouw beeldvorming. Maar over wie zegt dit wat? De-escaleren begint dus met iemand erop aanspreken en zorgen dat je niet ingezogen wordt in het mechanisme!
(wil je in dit kader nog één van de best gelezen blogartikelen van 2012 lezen, klik dan eerst hier)

Vandaag in deel 2 nog twee inzuigmechanismen. Herken jij ze en kun je tijdig