Van Fatale naar Vitale Teams deel 2 van 2

Dit is het tweede deel over Van Fatale naar Vitale Teams, heb je het eerste deel gemist? Klik dan hier. Schrijf je in als Vaste Lezer, dan krijg je de artikelen automatisch! Het volledige artikel is eerder verschenen in het Tijdschrift voor Coaching.

Tweede fase: experiment

Als het team een gevoel van veiligheid ervaart en groeit, ontstaat ruimte om te experimenteren. De medewerkers zijn bekend met de doelen en taken en zoeken naar overeenkomsten en verschillen. Succes moet beloond worden en initiatief gestimuleerd. Het onderling vertrouwen en de hechting in de groep groeit.

Teams die gebonden zijn aan veel procedures en voorwaarden, ervaren weinig gelegenheid om te experimenteren en raken gefrustreerd. Wanneer de manager hierbij een rol speelt als scheidsrechter is het mogelijk dat andere leden in het team vergelijkbaar gedrag vertonen. Het gaat dan over goed en fout en dat geeft onrust en verwijt. Onthechting treedt op en de vitaliteit staat onder druk als teamleden zich niet (meer) uitspreken en zich inhouden. Onderhuidse boosheid rooft energie en stress neemt toe. Een fatale koers is ingezet.

 

Herkennen
Als teamcoach kun je deze koers herkennen door je af te vragen: Wat doen de teamleden met hun interactie in het hier en nu? Wat krijgt voorrang en wat krijgt geen aandacht? Welke beelden krijg je over oefenen en experimenteren? Wordt ruimte gemaakt voor elkaar? Wordt nieuwsgierigheid of meedenken beloond? Wordt er geluisterd en doorgevraagd? Is er commitment en hoe uit zich dat? Wordt helder hoe het wel moet als het fout gaat? Hoe ervaar je het als teamcoach als je zelf in de fout gaat? Wat wordt dan structureel gedaan of juist nagelaten?   

Het strikt naleven van regels, en ontwijkend en oppervlakkig gedrag, zijn kenmerken van de fatale koers in de experimentfase.  

 

Erkennen
Door te erkennen dat de huidige gang van zaken energie kost en het doel niet dient, betuig je als coach steun aan het team. Erken de weerstanden die hiermee zijn gemoeid en kijk samen welk experiment aangegaan kan worden.
  
Verkennen
In gezonde teams waarderen leden elkaar en zien ze verschillen als individuele kwaliteiten. De vitaliteitsbeleving wordt bevorderd door structureel ruimte te bieden voor experiment en onderling onderzoek. De energie neemt toe als de bijdragen van eenieder gezien en gewaardeerd worden. Verken met elkaar welke opties er zijn en coach de teamleider en het team bij het hervinden van de autonomie.

Verder groeien

Een teamcoach moet problemen op het eerste niveau – zoals ze door het team ervaren worden – en het tweede niveau – het probleem achter het probleem – kunnen herkennen (Berne, 1961) en beslissen op welk niveau interventies het team kunnen helpen de omslag van fataal naar vitaal te maken.

In het eerste geval wordt gewerkt aan relatief kortetermijnoplossingen en kunnen fatale mechanismen na verloop van tijd weer op gang komen (cosmetische interventies).
Bij interventies op het tweede niveau wordt onderzocht wat tot nu toe niet heeft gewerkt en wat ‘winst’ is geweest. Gekeken wordt naar waar geen energie meer aan besteed hoeft te worden om te komen bij het werkelijke (onderliggende) probleem. 

 

Het team groeit als aan de vitaliteitsprincipes welkom en veiligheid, ruimte voor experiment en verkennen van overeenkomsten en verschillen is voldaan. Pas in de fasen hierna gaat meer energie naar het werkelijk uitoefenen van de taak en de rolverdeling. Voor de meeste teamcoachvragen kan het beste gekeken worden naar de eerste twee fasen, omdat die het meest bekend zijn bij eenieder en het meest voorkomen.
  

Norbert Overvelde is coach, opleider en co-creatiekundige. Hij onderzoekt achtergronden die de vitaliteit van mensen in teams en organisaties kunnen verbeteren. Zijn focus ligt op creativiteit, vitaliteit en bewustzijnsprogressie. Norbert blogt regelmatig: www.3dmens.nl.

 

Literatuur

Berne, E. (1961). Transactional Analysis in Psychotherapy. New York: Grove Press.

Bowlby, J. (1982). Attachement and Loss: Retrospect and Prospect. American Journal of Orthopsychiatry, 52, 664–678.

Goulding, R., & Goulding, M. (1972). New directions in transactional analysis. In: C. Sager, & Kaplan, H. (eds.), Progress in Group and Family Therapy (pp. 105-134). New York: Brunner/Mazel.

Hooftman, W., Klein Hesselink, J., Genabeek, J. van, Wiezer, N., & Willems, D. (2011). Arbobalans 2010: Kwaliteit van de arbeid, effecten en maatregelen in Nederland. Hoofddorp: TNO. http://www.inspectieszw.nl/Images/arbobalans2010%5B1%5D_tcm335-314506.pdf

Huber, M. (2010, May). Is health a state or an ability? Towards a dynamic concept of health. Report of the meeting December 10-11, 2009 (pp. 1-19). Den Haag: ZonMw.

Mahler, M., Pine, F., & Bergman, A. (1975). The Psychological Birth of the Human Infant: Symbiosis and Individuation. New York: Basic Books.

Tuckman, B., & Jensen, M. (1977). Stages of Small-Group Development Revisited. Group Organization Management, vol. 2, 419-427.

Weisfelt, P. (2005). De geheimen van de groep: Het proces van het systeem en de consequenties voor individu, groep en organisatie. Soest: Nelissen.

Weisfelt, P., & Andel, A. van (2006). De bestemming van het systeem. Amsterdam: Boom.